ISO 9001 - LEADERSHIP: DIMOSTRARE
L'IMPEGNO DELLA DIREZIONE - 2

(Prima parte)

Dimostrare che la direzione aziendale è davvero coinvolta e impegnata nel fare da garante al buon funzionamento del sistema qualità non è facile ed è ancora meno facile condurre un audit presso il top management cercando di fare le domande giuste per capire se questo lavoro venga fatto nella maniera corretta. Del resto, se persino l'ISO (International Organization for Standardization) e l'IAF (International Accreditation Forum) nelle loro linee guida relative alle pratiche di auditing hanno riconosciuto che la verifica ispettiva interna fatta al top management è un argomento "sensibile", siamo tutti d'accordo sul fatto che questa sia forse la questione più delicata e spinosa dell'intera ISO 9001:2015.

Tra le evidenze da ricercare per dimostrare che la direzione si fa carico di tutti i suoi impegni nei confronti del sistema qualità abbiamo:

• la verifica che esista una politica per la qualità e che siano stati definiti e comunicati degli obiettivi della qualità. Bisognerà, inoltre, verificare che il loro avanzamento venga regolarmente tracciato;
• la verifica che il sistema qualità sia calato nei processi aziendali e non ne rimanga avulso;
• la verifica che l'azienda, a partire dalla direzione, è focalizzata sulla soddisfazione del cliente;
• la verifica che i requisiti del cliente, quelli di legge, quelli normativi e quelli definiti dall'azienda siano ben compresi dai collaboratori e vengano regolarmente soddisfatti perché le persone comprendono la loro importanza in un'ottica di qualità;
• la verifica che le risorse necessarie al buon funzionamento del sistema siano state allocate dalla direzione che, periodicamente, le riesamina in base a eventuali nuove necessità sopravvenute;
• la verifica che sono stati definiti e assegnati i ruoli, le responsabilità e le autorità all'interno dell'organizzazione e che questi ruoli e autorità sono compresi dalle persone alle quali sono stati assegnati e noti alle persone che hanno bisogno di riconoscere un determinato ruolo;
• la verifica che l'efficacia del sistema gestionale sia misurata, che gli indicatori siano collegati alla politica per la qualità e agli obiettivi e che la direzione sia coinvolta nel valutare il tutto;
• la verifica che la direzione supporti una comunicazione efficace;
• la verifica che la direzione promuova e supporti il miglioramento continuo e sia in grado di gestire il cambiamento;
• la verifica che si faccia un lavoro costante sulla gestione della conoscenza;
• la verifica che avvengano regolarmente i riesami della direzione

Nel caso in cui non ci sia una vera e propria area aziendale che si occupa dei requisiti cogenti, dei regolamenti e delle norme del settore in cui opera l'organizzazione, è bene testare la direzione anche su questo argomento. Per poter svolgere questa verifica al meglio, gli auditor dovranno essere ben preparati sull'ambito in cui opera l'organizzazione, dato che i riferimenti cambiano da un settore all'altro.
Andrà verificato, in particolare, se:

• l'organizzazione ha una metodologia per identificare, mantenere e aggiornare tutti i requisiti che non siano relativi alla ISO 9001, ai clienti e all'azienda stessa;
• questi requisiti cogenti o derivanti da norme e regolamenti del settore vengono utilizzati come input dei processi e se gli output vengono verificati anche in base a ed essi;
• l'organizzazione può dimostrare di aderire a tutti i requisiti che vengono illustrati ai clienti;

Attenzione al fatto che, se durante l'audit si venisse casualmente a conoscenza che una cogenza non viene rispettata, come, ad esempio, leggi che gestiscono i rapporti di lavoro, leggi relative alla sicurezza, leggi ambientali, ecc., bisognerà sempre evidenziarlo anche se, in un certo senso, si esula dal campo strettamente legato alla qualità (ma questo in realtà non è del tutto vero perché trasgredire a certe cogenze potrebbe riverberarsi sulla credibilità dell'intero sistema di gestione).

Vediamo adesso quali potrebbero essere le evidenze oggettive di quanto elencato sopra:

• l'attenzione al cliente si può dimostrare con la costruzione di relazioni, con la conduzione di sondaggi e la raccolta di feedback, con un processo di comunicazione con i clienti pensato nei minimi particolari, con una valutazione attenta delle attività ripetute che si riflettono direttamente sulla clientela, con l'identificazione delle opportunità per rafforzare la reputazione dell'organizzazione, ricercando costantemente un allineamento tra la percezione che il cliente ha della qualità e la sua soddisfazione oggettiva misurata dall'organizzazione, con le richieste di azioni correttive, con azioni di benchmarking, con una raccolta delle informazioni disponibili in merito al mercato di riferimento e ai trend del settore e con una corretta gestione dei reclami relativi alla qualità del prodotto;
• le politiche, le direttive e gli obiettivi dovranno essere in linea con lo scopo dell'azienda e con le sue capacità;
• i verbali di riunione dove si può vedere che la direzione promuove l'uso dell'approccio per processi e il pensiero basato sul rischio;
• la presenza di una vera comunicazione. Mandare un'email non significa, infatti, comunicare. La definizione di "comunicare" include un passaggio in cui il mittente verifica che il destinatario abbia interpretato il messaggio nel modo in cui il mittente voleva che fosse compreso;
• le analisi SWOT o PESTLE saranno la prova che rischi e opportunità sono state prese in esame ma la stessa cosa vale per le analisi sulla concorrenza, per le riflessioni in vista di investimenti, per i ragionamenti sulla continuità aziendale, sull'innovazione, sulle tendenze future e sulle nuove tecnologie;
• qualunque supporto che raccolta i requisiti dei clienti e tutti gli altri (quelli normativi di settore, quelli aziendali e quelli cogenti)
• un'analisi della concorrenza contribuisce alla comprensione del contesto in cui si opera;
• il riesame della direzione può evidenziare il supporto agli altri manager e dirigenti nel comprendere meglio come implementare la qualità;
• il riesame dei vecchi obiettivi e la formulazione dei nuovi è la dimostrazione che la direzione punta al miglioramento continuo e alla correzione di ciò che non funziona;
• i progetti relativi alla formazione sono la prova che c'è una valutazione delle risorse umane e la voglia di farle crescere;
• le visite che la direzione fa presso i clienti o gli inviti ai clienti a visitare l'azienda sono la dimostrazione pratica che i requisiti del cliente le stanno a cuore ma anche una raccolta dei feedback è importante in tal senso;
• l'uso massiccio di un sistema di audit interni per individuare eventuali non conformità e mettere in atto le azioni correttive adatte;
• passare dalle parole ai fatti serve a formare nuove abitudini tra le persone e a dare continuamente l'esempio
• un'analisi costi-benefici o un'analisi dei rischi per decidere come allocare le risorse

Chiarito tutto questo, avete idea di quali siano i due ambiti in cui le direzioni aziendali fanno un po' più fatica ad adeguarsi ai requisiti e che, di conseguenza, bisogna auditare con maggiore attenzione? Non ci crederete mai ma sono questi:

• la promozione dell’uso dell’approccio per processi e del risk based thinking;
• l’integrazione dei requisiti del sistema qualità nei processi aziendali dell’organizzazione

Venendo all'operatività vera e propria, gli auditor hanno bisogno di impostare il loro lavoro in almeno tre fasi. Vediamole assieme:

• Fase di pianificazione dell'audit - Questa è la fase in cui gli auditor dovranno identificare tutti i processi che fanno capo al top management, studiando la struttura manageriale. Per svolgere al meglio questo lavoro, soprattutto se lavorano nell'azienda da poco o se sono consulenti esterni, potranno consultare:
  • l'organigramma;
  • i diagrammi di flusso dei processi;
  • i report annuali;
  • i piani relativi al business;
  • il profilo aziendale;
  • il sito internet aziendale;
  • eventuali articoli che raccontano l'azienda;
  • ecc.
  Per essere certi di aver colto tutte le sfumature, bisognerà accertarsi di aver compreso a fondo la cultura dell'organizzazione;
• Fase di conduzione vera e propria dell'audit - Le due metodologie più comuni per valutare l'operato della direzione individuate da ISO (Technical Committee 176) e IAF sono:
  • i colloqui con il top management: l'auditor farà le domande opportune per cercare evidenze relative all'impegno della direzione nei confronti della qualità, la rilevanza della qualità nell'impostare gli obiettivi relativi al sistema gestionale, stabilire l'evidenza della conformità ai requisiti della ISO 9001:2015 e l'allocazione delle responsabilità e delle autorità storicamente associate al ruolo del rappresentante della direzione (qualora non esistesse all'interno dell'organizzazione);
  • la raccolta delle evidenze oggettive: questa modalità mira a ricercare ogni opportunità volta a confermare le risposte fornite dal top management. Si può cercare tra le politiche e gli obiettivi (testando quanto la qualità si rifletta in essi), cercando prove che queste politiche e obiettivi siano efficaci e comprese dai collaboratori, provando a capire se politiche e obiettivi siano adeguati al miglioramento continuo e al raggiungimento della soddisfazione del cliente, prendendo visione dei riesami della direzione, ecc.
• Fase di reporting - Gli auditor dovranno presentare ciò che hanno riscontrato durante la verifica ispettiva, in modo che sia ben chiaro alla direzione tutto ciò che funziona e ciò che, invece, va migliorato.

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Come ultimo consiglio, ci sentiamo di suggerirvi di non utilizzare durante l'audit il gergo tecnico della norma.
Se vi rivolgete alla direzione, ad esempio, non chiedetele di parlarvi del "contesto", come richiesto al punto 4.1 della ISO 9001:2015 ma chiedete informazioni su quali siano i fattori di successo interni ed esterni dell'organizzazione, cioè quelli che agiscono direttamente o indirettamente sullo scopo dell'organizzazione, sulla sua strategia e sugli obiettivi del sistema qualità. Un'analisi SWOT sarà perfetta per rispondere nel dettaglio a questa domanda.
Il seguito naturale di un discorso con la direzione che si è aperto parlando del "contesto" è una domanda sulle "parti interessate"come indicato nel punto 4.2 della norma ma, anche in questo caso, è bene spiegare cosa si intenda, magari raccontando che le "parti interessate" sono tutte quelle che hanno un qualche interesse nei confronti dell'operato aziendale e che, di conseguenza, devono entrare nella valutazione dei rischi proprio come il "contesto". Come sapete bene tutti, stiamo parlando dei dipendenti, dei clienti, dei fornitori, delle autorità di regolamentazione, di chi vive vicino all'azienda, ecc. Ricordate che questa è una discussione esplorativa per comprendere se la direzione ha esaminato a sufficienza i requisiti delle parti interessate giudicate rilevanti.
Chiedete, a questo punto, quale sia la "vision" che la direzione ha per l'azienda, ovviamente stando ben alla larga, anche in questo caso, dalle parole difficili e impostando il discorso su dove la direzione vede l'azienda fra qualche anno. Assicuratevi, poi, che questa situazione futura sia stata documentata in qualche modo e comunicata a tutto il personale e che si sia deciso cosa misurare (non parlate di "indicatori") per verificare se l'azienda sta andando nella giusta direzione. Informatevi, poi, su quali risorse siano state preventivate per garantire il raggiungimento di questo traguardo e che il tutto sia in linea con quanto previsto dalla politica per la qualità.
E arriviamo ai rischi e alle opportunità per impostare un discorso che miri a verificare che siano stati identificati correttamente e che si stia facendo qualcosa al riguardo. Questo è il cuore dell'audit presso la direzione perché rischi e opportunità costituiscono le fondamenta della ISO 9001:2015. Ricordate che ci sono almeno 13 punti nella norma che si riferiscono direttamente ai rischi e alle opportunità, rendendoli la sezione più “connessa” dello standard. Se un'organizzazione non riesce a identificare correttamente rischi e opportunità, il sistema qualità non può essere efficace. State attenti a verificare soprattutto che i rischi e le opportunità illustrati dalla direzione includano problemi relativi ai risultati desiderati, prevengano le problematiche che più hanno fatto danni in passato e guidino il miglioramento. Sarebbe fantastico, poi, se le organizzazioni imparassero a dare una priorità ai rischi da affrontare e alle opportunità a cui dedicarsi perché le risorse non sono infinite. Una volta identificati i rischi e le opportunità, ovviamente, sarà necessario pianificare le azioni per affrontarli.
Il proseguimento logico di una discussione per saggiare se la direzione abbia lavorato correttamente sui requisiti della norma è l'argomento relativo ai piani messi in atto per raggiungere gli obiettivi della qualità. Ricordate che una delle novità della ISO 9001:2015 rispetto alla versione precedente è proprio l'obbligo di pianificare le azioni necessarie per centrare gli obiettivi. I piani devono essere pensati per essere specifici e attuabili, per indirizzare le azioni, le risorse, le responsabilità, le tempistiche e per valutare i risultati. L'auditor dovrebbe esaminare attentamente come vengano attuati questi piani e chi ne è a conoscenza. Ricordate, infatti, che ogni collaboratore dovrebbe essere consapevole di come contribuisca agli obiettivi e avere familiarità con i piani d'azione.
E arriviamo al discorso dell'integrazione (punto 5.1.1c della ISO 9001:2015) che mirerà a capire come il sistema qualità sia stato integrato nell'operatività dell'azienda, cioè come la direzione sta usando la ISO 9001:2015 per aiutarsi a gestire meglio l'organizzazione. Le risposte fornite sono estremamente rivelatrici perché mostreranno se la direzione abbia o meno compreso che la ISO 9001 sta diventando sempre più un sistema di gestione strategico perché non si tratta più solo di assicurarsi che i prodotti o i servizi soddisfino i requisiti ma che ci sia una supervisione costante su ogni aspetto dell'attività. Partendo dai temi chiave del contesto e delle parti interessate e toccando ogni aspetto dell'organizzazione, l'alta direzione dovrebbe essere in grado di descrivere come viene utilizzato il sistema per gestire l'azienda.
Arrivando al punto 6.3, la discussione dovrebbe proseguire chiedendo come vengano pianificate e gestite le modifiche. E' ovvio che a questo punto ci stiamo riferendo a quei cambiamenti che sappiamo stanno arrivando e a come vengono sviluppati piani per la loro implementazione. Per dare un'idea delle tipologie di cambiamenti pianificati che potrebbero essere presi in considerazione abbiamo le modifiche dei prodotti, dei processi, delle attrezzature, degli strumenti, dei riferimenti normativi o delle persone che svolgono oggi una determinata funzione. Si cercheranno le prove che questi cambiamenti siano stati identificati e che li si stia affrontando in maniera proattiva. Se, ad esempio, la direzione sa che nel giro di un paio d'anni una figura chiave andrà in pensione, cercate evidenze di come si stia affrontando la cosa. Per tutti quei cambiamenti che, invece, non possono essere pianificati e che sono trattati nel punto 8.5.6 della norma, si cercheranno le registrazioni relative ai risultati, a chi ha autorizzato i piani d'azione conseguenti e le prove che le modifiche hanno soddisfatto i requisiti.
L'ultimo macroargomento da affrontare in un audit alla direzione è se l'organizzazione stia effettivamente imparando, come richiesto dalla ISO 9001:2015, dalle sue esperienze, positive o negative che siano. Tutto questo si può fare con una varietà di mezzi: debriefing del progetto, riunione di chiusura dei lavori, riunioni con il personale, riesame con i clienti del lavoro fatto, esame dei dati e analisi dei feedback dei clienti. Il modo in cui l'organizzazione acquisisce la conoscenza dipende da essa ma il processo utilizzato per questo scopo deve essere chiaro e funzionale. La conoscenza dovrebbe anche essere mantenuta nel tempo e resa accessibile.

Tornando al gergo tecnico della ISO 9001, non parlate di "documenti obsoleti" ma dei costi e della perdita di reputazione che potrebbero verificarsi solamente perché l'organizzazione non ha aggiornato i suoi documenti. Non fate riferimento alle "non conformità" ma alla perdita di denaro che ha seguito un certo comportamento. Ricordate che il denaro è un linguaggio potente per assicurarsi di essere compresi dal top management ma non è l'unico. La direzione aziendale si preoccupa anche della quota di mercato, dei clienti persi o guadagnati, dei margini di profitto, della differenziazione rispetto alla concorrenza, dei rischi da evitare e delle opportunità da sfruttare.

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