L'IMPEGNO DELLA
DIREZIONE

La norma ISO 9001, al paragrafo 5.1, risulta esplicita e dettagliata nel descrivere l'impegno che il Top Management (l'Alta Direzione o il vertice aziendale) dell'organizzazione deve esprimere in merito all'attuazione del Sistema di Gestione per la Qualità ed al miglioramento continuo della sua efficacia.
Di tale impegno l'Alta Direzione deve pertanto fornire adeguata evidenza.

L'impegno del vertice aziendale nell'attuare, mantenere e migliorare con continuità le prestazioni dell'organizzazione, anche solo relativamente alla "conformità" alle esigenze, espresse, cogenti ed implicite, dei propri clienti o utenti, è, dunque, una "conditio sine qua non" (condizione assolutamente necessaria) per avviare e mantenere nel tempo un progetto che abbia per tema la Qualità.

Ad ogni azienda industriale e a qualsiasi organizzazione oggi è richiesto improrogabilmente di raggiungere la prevista Qualità nei suoi prodotti o servizi al giusto costo per rispondere sia agli azionisti (o proprietari in qualsiasi altra forma) che investono denaro per ottenere guadagni, sia ai clienti od utilizzatori che richiedono, pretendono che le loro esigenze siano soddisfatte al meglio.

Il Top Management di un'organizzazione, nell'impostare il Sistema Qualità deve, quindi, tenere presente che l'azienda, anche se pubblica, è un'impresa che deve produrre e mantenere, come minimo, la produzione o l'erogazione di un servizio ad un determinato livello stabilito, al costo minore possibile, utilizzando al meglio le risorse (umane e non).
Tenute presenti le richieste del cliente/utilizzatore, l'azienda deve quindi produrre i beni o i servizi in modo da ottenere la sua piena soddisfazione, garantire il mantenimento della Qualità raggiunta e accrescerla in continuazione, creandosi in tal modo un'immagine di efficienza, capacità e serietà.

In sintesi:

• definizione del contesto industriale e merceologico
• individuazione dei bisogni, scopi ed utilizzo del prodotto/servizio
• soddisfacimento delle aspettative dei clienti ("fitness for use" o adeguatezza all'uso, come ci insegna Juran)
• rispetto dei requisiti normativi, delle leggi, dei regolamenti e degli standard applicabili
• produzione/erogazione a prezzi competitivi
• vendita ad un prezzo che permetta di guadagnare

Sulla base delle esigenze derivati dagli aspetti succitati, l'organizzazione individua autonomamente quali sono gli aspetti tecnici, gestionali ed umani da assoggetare ad una gestione controllata delle attività ai fini del raggiungimento della prefissata Qualità.
Per individuare gli aspetti che devono essere tenuti sotto controllo, un'azienda deve conoscere esattamente in cosa consiste la Qualità del suo prodotto o del suo servizio. Molto spesso, infatti, l'epigramma aziendale è: "produciamo al meglio"; frase bellissima ma decisamente priva di alcun significato.

La difficoltà nasce quando si devono tradurre in termini tecnici le "sensazioni" legate alla Qualità del prodotto o del servizio.
Si deve riflettere sulla necessità primaria di conoscere la dovuta, o prevista, Qualità perché su questa assunzione si basano tutte le metodologie di valutazione ed accertamento della stessa. Ne consegue che tutta la struttura aziendale è dipendente, nella sua definizione ed organizzazione, dalle caratteristiche del prodotto o servizio.
Non sempre, infatti, una struttura aziendale consolidata ha la capacità di produrre il prodotto o di erogare il servizio che il mercato richiede in quel momento. Nascono, così, le ristrutturazioni aziendali che molto spesso sono soltanto il ridisegnare l'organigramma aziendale, lasciando inalterate le modalità operative (i processi) e le scelte "culturali".

Produrre in Qualità non significa dotare l'azienda di un Sistema Qualità ma attuare tutta una serie di provvedimenti logistici, economici, strutturali ed operativi che necessitano al raggiungimento dello scopo.
In ogni caso, un SGQ dovrà essere "contro-reazionato", cioè avere al suo interno un sistema di sensori e attuatori che permettano l'adeguamento continuo alle necessità legate al prodotto e di eliminare le cause perturbatrici del sistema stesso, dando indicazioni per modificarlo negli aspetti non adeguatamente affrontati o necessari per adeguarsi alla variazione delle richieste del mercato.
I sensori non possono che essere sintesi dei risultati ottenuti sotto tutti gli aspetti interessati alla realizzazione delle attività aziendali e, quindi, difetti, produttività, vendite, interventi in garanzia, interventi post garanzia, incidenti sul lavoro, interventi di manutenzione straordinaria, risposte dei fornitori, bilancio economico, risultati dell'attività di verifica, ecc. (altri indicatori li trovate qui).

Alcune volte i risultati portano ad interventi correttivi immediati, o perché già previsti nel sistema o perché chi evidenzia la problematica ha l'autorità e la competenza per prendere gli opportuni provevedimenti; altri hanno la necessità di salire nella gerarchia aziendale per decidere ed autorizzare i rimedi.
Perché la Direzione possa governare in modo efficace la Qualità, è importante che le sintesi dei risultati siano espresse in unità di misura leggibili per il nostro interlocutore. Non è molto significativo, per esempio, presentare all'Amministratore Delegato i risultati dei controlli effettuati in forma percentuale sulla produzione perché non ne trarrà informazioni utilizzabili ma dovranno essere tradotti i dati in "soldi", presentando i vari scenari in cui la situazione può o potrà configurarsi.

In particolare, l'attività di verifica sul sistema (audit) deve essere vista ed attuata come uno strumento manageriale più che, come normalmente avviene, un'attività poliziesca-repressiva volta alla caccia dell'untore aziendale e, come tale, osteggiata dal personale che la subisce.
E', invece, se correttamente svolta ed espressa nelle sue finalità, lo strumento principe per l'acquisizione delle informazioni necessarie alla valutazione della validità del sistema.

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Il Sistema Qualità deve essere definito e realmente applicato per il raggiungimento degli scopi e degli obiettivi fissati dalla Politica della Qualità aziendale.
La struttura del sistema non deve creare ambiguità o indeterminazioni che permettano l'uso della discrezionalità individuale, naturalmente senza limitare la professionalità e la partecipazione attiva del personale che condizionerebbe il sistema stesso.

E' ovvio che tutto quanto sopra esposto deve derivare da decisioni del top management che, oltre a credere nelle teorie e nelle metodologie dellaQualtià, deve dare attuazione a tutti quei provvedimenti che necessitano alla definzione ed alla reale applicazione di un SGQ.
E' naturale che le esortazioni o le intenzioni per fare dell'organizzazione un'isola felice che persegue la Qualità ad ogni costo debbano lasciare il campo all'imprenditorialità e al pragmatismo. La concreta applicazione del sistema è legata principalmente alla convinzione della Direzione nella convenienza dell'adozione del Sistema Qualità (un SGQ richiede, infatti, degli investimenti ma consente dei ricavi che ripagano ampiamente le aspettative).

PER SAPERNE DI PIU':