ISO 9001 - LEADERSHIP: DIMOSTRARE
L'IMPEGNO DELLA DIREZIONE

La ISO 9001:2015, rispetto alle versioni precedenti della norma, pone l'alta direzione al centro dell'implementazione della qualità in qualsiasi organizzazione, spiegando che è proprio lei la responsabile dell'efficacia del sistema qualità. Non abbiamo più, ammesso che prima fosse davvero così, una dicotomia tra il business aziendale condotto dal top management e una qualità di facciata delegata a un consulente, a un responsabile della qualità o al rappresentante della direzione ma un top management che deve dimostrare tutta la propria leadership attraverso l'implementazione del sistema di gestione. La norma, infatti, pone particolare enfasi sulla leadership e non più solo sulla capacità di gestione. La leadership, così come la intende l'ISO, è la capacità di motivare gruppi di persone verso un obiettivo comune. Si tratta di un passaggio consapevole a una mentalità diversa: dalla gestione ("management") alla guida vera e propria ("leadership") dell’azienda.

Secondo John Kotter la dfferenza sostanziale tra il management e la leadership è che il management fa sì che sistemi composti da persone e tecnologie funzionino bene grazie a una pianificazione e a un budget dedicato, una buona gestione del personale e un controllo costante delle problematiche che dovessero insorgere, un'operatività efficace ed efficiente dei sistemi complessi formati da persone e tecnologie mentre la leadership crea quei sistemi che i manager dovranno poi gestire, definendo la vision e le strategie, impostandone orientamento e modalità di comunicazione, motivando le persone ad agire, allineando le modalità operative dei collaboratori, adattando i sistemi per cogliere le opportunità ed evitare i rischi.
Potremmo anche dire che il management si occupa dei processi, delle misurazioni, della pianificazione, della sistemicità dell'approccio alla qualità, mentre la leadership si preoccupa dell'atteggiamento e del comportamento e delle competenze trasversali quali la capacità di ispirare fiducia e l'abilità decisionale.

Ma quali sono le definizioni di leadership più famose che troviamo nella storia del management? Ricordiamone qualcuna:

• "L'influenza esercitata da una persona per cambiare, formare e dirigere le azioni degli altri membri dell'organizzazione";
• "L'atto di guidare, fornire una direzione";
• "L'influenza esercitata in una certa situazione, attraverso la capacità di comunicare per condurre le persone verso l'ottenimento di un obiettivo";
• "Lo sviluppo di un sistema di aspettative chiaro e completo, al fine di identificare e utilizzare la sommatoria dei punti di forza di tutte le risorse dell'organizzzazione";
• "Un'interazione tra due o più membri di un gruppo che spesso coinvolge la strutturazione di una situazione, le percezioni e le aspettaive dei membri del team. Per avere la leadership ci deve essere un membro del gruppo capace di modificare la motivazione e le competenze degli altri membri"

Quale tra le definizioni elencate vi sembra più appropriata? Comunque la pensiate, è importante sottolineare che i riferimenti dei due standard ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015 sono cambiati passando da un "Management Commitment" della ISO 9001:2008 a un "Leadership and Commitment" della ISO 9001:2015. Ciò significa che il top management, nella nuova visione della norma, ha una maggiore responsabilità e coinvolgimento nel sistema di gestione dell'organizzazione e che la direzione deve integrare i requisiti del sistema di gestione nel processo di core business dell'organizzazione, garantire che il sistema di gestione raggiunga i risultati previsti e allocare tutte le risorse necessarie. L'alta direzione ha poi anche la responsabilità di comunicare l'importanza del sistema di gestione e di aumentare la consapevolezza e il coinvolgimento dei dipendenti. Non sarà, quindi, più sufficiente per la direzione controllare da lontano il buon andamento delle attività relative alla qualità ma dovrà essere attivamente coinvolta nel funzionamento del sistema di gestione.

Ma perché l'ultima revisione della norma dà così tate importanza alla leadership? Partiamo ricordando che proprio la leadership è uno dei 7 principi della qualità, principi che si riferiscono alle regole, alle teorie o alle convinzioni fondamentali che hanno una grande influenza sul modo in cui viene attuato un approccio corretto alla qualità. Per la precisione, la leadership fa parte di quelli che possiamo definire "principi relazionali" (insieme all'orientamento al cliente, al coinvolgimento del personale e alla gestione dei rapporti con le parti interessate) che si affiancano ai "principi operativi" che sono l'approccio per processi, il miglioramento e il processo decisionale basato sull'evidenza.
Se la leadership, quindi, per l'ISO fa parte dei principi basilari della qualità, non può stupire che la ISO 9001:2015 dia così tanta importanza al concetto di "leader" e ne sottolinei la profonda differenza con il "manager".

Le differenze sostanziali tra la versione del 2008 della ISO 9001 e quella del 2015 sono quattro:

• la gestione della qualità non può più essere delegata perché i leader dell'organizzazione diventano ora i responsabili dell'attuazione e dell'efficacia del sistema;
• la politica per la qualità e gli obiettivi per la qualità stabiliti devono essere compatibili con il contesto e la direzione strategica dell'organizzazione (e per fortuna, aggiungiamo noi!);
• l'alta direzione deve garantire l'integrazione del sistema qualità nei processi aziendali dell'organizzazione;
• il top management deve assegnare le responsabilità e le autorità per garantire che i processi forniscano i risultati previsti

Poter puntare su una leadership solida quando si cerca di implementare la qualità all'interno di un'organizzazione può portare un triplice vantaggio:

• aiuta a fornire ai collaboratori motivazione e responsabilità;
• fa contare su un approccio unificato e snello per fornire risultati di qualità in tutta l'organizzazione;
• supporta la formulazione di una vision chiara e di obiettivi coerenti e questo può sicuramente aiutare l'intera organizzazione ad andare avanti con tranquillità nella gestione degli impegni quoidiani

Il ruolo di un leader, quindi, è fondamentale e lo è ancora di più quando si vvia una nuova iniziativa all'interno di un'organizzazione come, ad esempio, l'introduzione della qualità nell'operatività quotidiana. Molte iniziative volte al miglioramento, infatti, tendono a fallire proprio quando i leader non partecipano attivamente e non le guidano dall'alto. Ecco perché la ISO 9001:2015 pone l'accento su questo punto. Un altro motivo estremamente importante per puntare così tanto sulla leadership è avvicinare il sistema di gestione della qualità alle imprese. I leader, infatti, quando sono direttamente coinvolti nel garantire l'efficacia del sistema, assicurano che la qualità sia parte integrante dell'attività quotidiana e che ogni persona la prenda sul serio. I requisiti ISO 9001:2015 hanno molte componenti che collegano gli standard del sistema qualità al business aziendale e alla pianificazione strategica. Il nuovo allineamento richiesto, infatti, coinvolge l'intera organizzazione mediante un approccio più completo al miglioramento delle prestazioni, dei processi e della qualità. Molte organizzazioni, purtroppo, non sono ancora del tutto consapevoli dei problemi e delle cause profonde del disallineamento che sperimentano tra l'operatività quotidiana e la gestione della qualità, né dell'inefficienza e della creazione di enormi rischi operativi che derivano da questa dicotomia. Ridurre al minimo ed eliminare questi problemi contribuisce notevolmente al successo organizzativo, mediante lo sviluppo di una roadmap interna per rafforzare metodicamente le proprie attività, riducendo i rischi che ostacolano una crescita redditizia sostenibile e deprimono il valore dell'impresa. Ed ecco emergere in tutta la sua importanza la figura del leader perché è proprio questo il suo lavoro, non pensate?

Ovviamente non ci può essere un vero impegno da parte della direzione e l'implementazione del sistema di gestione della qualità non può avere successo senza che il top management creda davvero nel sistema gestionale della qualità perché solo così può garantire che il team ne comprenda chiaramente l'importanza e i vantaggi.
Tra i requisiti della ISO 9001 relativi al ruolo del top management troviamo:

• l'assunzione di responsabilità per l'efficacia del sistema di gestione della qualità e per l'assicurazione che soddisfi il suo scopo;
• in base al contesto e alla direzione strategica dell'organizzazione, l'assicurazione che le politiche e gli obiettivi per la Qualità siano compatibili con il contesto e con la direzione strategica dell'organizzazione;
• la promozione dell'approccio per processi;
• la creazione e il mantenimento delle condizioni ideali affinché il personale raggiunga gli obiettivi prefissati;
• la fornitura delle risorse adeguate necessarie per il buon andamento del sistema qualità;
• la garanzia che i carichi di lavoro e i programmi attuali e previsti siano monitorati in modo che siano fornite risorse adeguate;
• il mantenimento di un focus coerente sui requisiti del cliente, sul rispetto dei requisiti normativi o di legge e sul miglioramento della soddisfazione del cliente;
• l'individuazione di eventuali rischi che possono ostacolare la capacità di un'organizzazione nel fornire prodotti e servizi conformi o che possono avere un effetto negativo sulla soddisfazione del cliente e la loro gestione;
• la garanzia che il sistema di gestione per la qualità lavori insieme ai processi aziendali dell'organizzazione. Ciò a sua volta garantirà che i requisiti del cliente siano soddisfatti e migliorerà l'esperienza del cliente;
• il supporto degli altri ruoli di gestione pertinenti per garantire che tutti implementino in maniera efficace il sistema qualità e siano disponibili per supportare il buon andamento dell'organizzazione;
• il coinvolgimento, l'indirizzamento e il supporto delle persone per contribuire all'efficacia del Sistema di Gestione per la Qualità;
• il tenere il passo con l'evoluzione del sistema gestionalem l'impegno per il miglioramento continuo attraverso l'assicurazioe che le informazioni e le raccomandazioni degli audit, dell'analisi dei dati e dei riesami della direzione siano comunicate alle persone responsabili e implementate;
• la promozione di una cultura del miglioramento dei processi, la presa d'iniziativa per sviluppare nuovi prodotti e per introdurre nuovi strumenti, per migliorare l'efficienza e la produttività;
• la comunicazione tramite riunioni interne, discussioni personali, e-mail, ecc. del valore e dei vantaggi del sistema qualità e della conformità ai requisiti del sistema;

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Ma come può fare la direzione a dimostrare l'adempimento a tutti questi requisiti e come può un auditor, soprattutto se interno, mettersi nelle condizioni di poterlo verificare? Lo vedremo nella seconda parte di questo articolo. Per ora il consiglio che ci sentiamo di darvi è di utilizzare un approccio obiettivo e basato sui fatti, rifuggendo dalle emozioni e dai sentimenti che potrebbero influenzarvi in un senso o nell'altro. Se avete paura di sottoporre la vostra direzione a audit, concentratevi sugli obiettivi della verifica, sui fatti e sulle evidenze oggettive da raccogliere per svolgere il vostro lavoro.
Ricordatevi che un audit riguarda più l'ascolto della persona che avete davanti che il metterla in discussione. Quindi, quando iniziate ad avere il controllo su un certo argomento, passate a utilizzare domande aperte per far parlare il top management in maniera autonoma e non guidata da voi.
E, se la vostra preoccupazione è di trovare delle non conformità, cercate semplicemente di spiegare il tutto in modo educato e diplomatico ma, soprattutto, di gestire la discussione provando a far arrivare il top management da solo alla logica conclusione dell'incontro, confrontando ciò che avete riscontrato rispetto a i requisiti del sistema. Ricordate che lo scopo principale di un audit interno è di trovare insieme eventuali non conformità per assicurarsi che vengano eliminate e che si raggiungano gli obiettivi auspicati per l'organizzazione.

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':