KAIZEN: LE FASI

Fase 1: Pianificazione e preparazione
La prima cosa da fare quando si vuole implementare un progetto Kaizen è identificare quale area vogliamo sottoporre ad un rapido miglioramento.

• Le aree da prendere in esame sono: quelle dove, in quel momento, c’è del work-in-progress; processi in cui si individuano parecchi colli di bottiglia e ritardi; aree in cui i flussi sono molto disordinati e pasticciati e nelle quali le performance relative alla qualità non sono all’altezza delle aspettative dei clienti; aree che hanno un grande impatto di mercato o finanziario (per esempio quelle che contengono un numero elevato di attività a valore aggiunto).
  Una volta selezionati il processo produttivo, il processo amministrativo o l’area aziendale adatti, si può iniziare a focalizzarsi su come eliminare un certo spreco ben identificabile che si verifica nel perimetro selezionato ( ad esempio può servire una riduzione del lead time, un miglioramento della qualità o della produttività). Una volta identificata l’area di intervento e circoscritta la problematica che si vuole affrontare, l’ultima cosa che resta da fare in questa fase è quella di mettere insieme un team interfunzionale di persone che sia in grado di aggredire il problema e di risolverlo velocemente.
• Fase 2: Implementazione
  La squadra di persone scelta per apportare un miglioramento Kaizen si dedicherà, prima di tutto, alla comprensione del problema oggetto dello studio e dello stato dell’arte del processo sul quale si vuole intervenire, in modo da avere una visione comune del lavoro da fare. A questo punto bisognerà iniziare a raccogliere tutte le informazioni necessarie per comprendere bene come intervenire: misure qualitative, tasso di scarti e loro origine, distanze coperte, spazio occupato dai macchinari, numero e frequenza degli attrezzaggi, motivi che originano i colli di bottiglia, personale dedito a compiti specifici e così via. Ad ogni membro della squadra verranno assegnati ruoli specifici di ricerca e di analisi.
  Non appena raccolte tutte le informazioni necessarie, verranno aggiunti sulla value stream map del processo tutti i dettagli necessari e si inizierà a studiare le attività principali legate al processo in esame (ad esempio takt time e lead-time).
  Nell’analizzare l’area sottoposta ad esame per individuare tutti gli spunti di miglioramento, i membri del team Kaizen identificherano e registreranno gli sprechi rilevati. Per farlo al meglio occorrerà individuare gli obiettivi del processo esaminato e le operazioni a valore aggiunto associate ad ognuna delle sue fasi. Individuati gli sprechi o le attività prive di valore aggiunto, I membri della squadra di studio cercheranno insieme, ad esempio tramite la tecnica del brainstorming, ipotesi di miglioramento. Le idee, poi, verranno testate nell’area sotto esame direttamente o tramite simulazioni. Le idee che saranno ritenute le migliori saranno poi implementate. Per ottenere I maggiori benefici da un intervento Kaizen, I membri della squadra operativa dovranno osservare e registrare i dati relativi ai cicli temporali e calcolare i risparmi totali che derivano dall’eliminazione degli sprechi: ad es. dai movimenti degli operatori, dal trasporto delle parti e dei materiali, dalle superfici calpestabili e dai tempi di attraversamento
• Fase 3: Follow-up
  Il successo del Kaizen dipende dal completamento puntuale del processo di miglioramento e dalla gestione successiva del cambiamento intercorso. Una parte fondamentale di questa attività, infatti, è costituita dalla fase di follow-up che deve essere in grado di assicurare che i cambiamenti apportati siano sostenuti e non siano solo temporanei.
  I membri del team Kaizen dovranno rilevare con regolarità le performance riferite al processo e all’area di intervento per documentare i miglioramenti ottenuti anche a lungo termine. Queste misurazioni potranno includere: lead time, cicli, tasso di difettosità, movimentazioni richieste, spazio utilizzato, ecc. Gli interventi di follow-up vanno programmati a distanza di 30-90 giorni dall’inizio del progetto Kaizen per identificare eventuali modifiche da apportare alle soluzioni adottate per sostenere il cambiamenti in maniera efficace.

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
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In pratica occorre imparare a fare questi passi:

• tutto parte da un lavoratore che identifica un problema, uno spreco o un'opportunità di miglioramento e li segnala;
• lo stesso lavoratore, eventualmente supportato da un gruppo di lavoro, sviluppa un'idea di massima per risolvere la questione o per impostare il miglioramento e la fa avere al proprio responsabile;
• il responsabile valuta la proposta entro 24 ore e incoraggia un'azione immediata;
• il collaboratore implementa la proposta, eventualmente corretta dal responsabile;
• alla fine la proposta e la soluzione implementata vengono annotati su un foglio in pochi minuti;
• il responsabile condivide con tutti gli altri lavoratori il miglioramento apportato nel suo reparto in modo da far vedere i risultati ottenuti e stimolare, così, altri miglioramenti

Il processo di miglioramento continuo prevede:

• una valutazione della necessità di miglioramento
• l'impostazione dei progetti di miglioramento
• una riverifica della dimensione del problema
• la diagnosi delle cause
• la definizione dei rimedi
• il superamento delle resistenze al cambiamento
• l'applicazione delle soluzioni adottate e verifica del raggiungimento dei risultati previsti

Valutazione della necessità di miglioramento: consiste nel riuscire a valutare il rilievo del problema affrontato attraverso studi sui costi, benchmarking e considerazioni sugli eventuali benefici di un progetto di miglioramento continuo.

Impostazione dei progetti di miglioramento: in questa fase è importante la collaborazione di tutte le risorse che devono essere attive nella presentazione di proposte di miglioramento. A questo fine è opportuno il superamento delle barriere gerarchiche per facilitare lo scambio di idee e organizzare la raccolta delle proposte.

Riverifica della dimensione del problema: prima di attuare il progetto, occorre riverificare le dimensioni del problema per stabilire il tempo realmente necessario alla sua risoluzione. E' importante, infatti che il progetto venga realizzato in tempi rapidi e per questo a volte si rende necessario suddividerlo in più progetti allo scopo di monitorare l'avanzamento e verificare il raggiungimento degli obiettivi definiti.

Diagnosi delle cause: risulta utile rilevare le anomalie e individuarne le cause; attraverso l'analisi diagnostica si studiano i sintomi relativi ad ogni criticità, si propongono eventuali modelli interpretativi delle cause e si riorganizzano i dati per convalidare ed avere conferma delle cause stesse.

PER SAPERNE DI PIU':