Il Kaizen: introduzione

di Stefania Cordiani

"Il messaggio della strategia Kaizen è che non dovrebbe passare un giorno senza che venga fatto qualche tipo di miglioramento da qualche parte nell'azienda"
(Masaaki Imai)

"Non ci sono grandi problemi; ci sono solo molti piccoli problemi"
(Henry Ford)

Mantenimento e miglioramento

"Gestire" un'azienda è una cosa tutt'altro che facile che si basa su due componenti principali:

• il mantenimento di ciò che si è raggiunto nel tempo
• il miglioramento di quello che ancora non funziona come dovrebbe

L'obiettivo del mantenimento è quello di salvaguardare lo standard tecnologico, manageriale e operativo raggiunto, mentre la funzione di miglioramento è migliorarlo.

Mantenimento

Parlando di mantenimento, il management dovrà stabilire tutte le politiche, le direttive e le procedure necessarie per assicurarsi di essere in grado di ripetere anche in futuro le performance raggiunte, spesso con tanta fatica. Una volta stabilite, compito della Direzione sarà quello di farsi garante del fatto che tutti all'interno dell'azienda le rispettino.

Miglioramento

Se, invece, parliamo di miglioramento, possiamo riconoscere due modi completamente diversi di migliorarsi:

• l'innovazione (un miglioramento rapido, radicale che necessita di grandi risorse e di una completa rottura rispetto al passato)
• il kaizen (un miglioramento lento ma costante e inarrestabile che non si colloca in posizione di rottura col passato ma del passato si nutre per migliorare il presente e il futuro)

Il kaizen

Il kaizen è una strategia di management giapponese che significa "cambiare in meglio" o "miglioramento lento e continuo": un credo che si basa sulla convinzione che tutti gli aspetti della vita possano essere costantemente migliorati.
Deriva dalle dalle parole giapponesi “kai” che significa "continuo" o "cambiamento" e “zen” che significa "miglioramento", "meglio".

Molti dei sistemi di management giapponesi derivano dal kaizen, tra cui:

• il Controllo Totale della Qualità (TQC), riportato a Tokyo nel 1949 dal Prof. Deming e definito dal Prof. Juran in una visita del 1954
• le attività dei circoli di qualità
• il rapporto di suggerimento
• l'automazione
• il Just-in-Time
• la Manutenzione produttiva totale

La base del miglioramento è quella di incoraggiare le persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
L'effetto complessivo di tutti questi piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone ed i loro responsabili si impegnano in prima persona nel seguire questa filosofia.

I miglioramenti, di solito, non sono accompagnati dall'utilizzo di tecniche sofisticate o costose o dall'impiego di materiali particolari. Invece di investire più soldi nell'acquisto di nuovi macchinari o attrezzature, infatti, il kaizen porta l'organizzazione a fare più attenzione a dettagli importanti che, spesso, vengono trascurati. I manager, dunque, vengono incoraggiati a migliorare l'efficienza delle infrastrutture già esistenti piuttosto che ad investire nuove risorse comprandone di nuove.

Semplificare significa focalizzarsi sulla semplificazione dei processi, spezzandoli in sottoprocessi e cercando di migliorare in maniera autonoma ognuno di essi.
La forza di base che spinge le persone ad applicare il Kaizen è l'insoddisfazione per una certa situazione vigente in azienda, non importa quanto questa sia stimata e quotata all'esterno. Restare fermi e non migliorarsi, infatti, significherebbe permettere alla concorrenza di avere la meglio.

L'azione di essere creativi nel risolvere un problema e di cercare di migliorarsi, non solo forma le persone ma le incoraggia anche ad andare al di là dei propri limiti.

Kaizen e ciclo PDCA

L'idea fondamentale che sta dietro al kaizen è strettamente collegata al ciclo di Deming (o ciclo PDCA):

• una persona ha un'idea per migliorare qualcosa (Plan)
• vengono fatte delle prove e delle simulazioni per verificare la validità dell'idea (Do)
• i risultati raggiunti vengono valutati per stabilire se l'idea ha centrato l'obiettivo che si era posta (Check)
• se è così, si cambiano le procedure standard, adottando il nuovo metodo (Act)

Il kaizen coinvolge ogni collaboratore, dalla Direzione agli operai. In particolare, la Direzione deve sforzarsi, in prima battuta, di aiutare i collaboratori a fornire suggerimenti per il miglioramento del lavoro del singolo e dell'azienda in generale, non importa quanto essi siano centrati. Questo modo di fare aiuterà le persone ad essere più critiche e le spingerà ad esaminare meglio il modo in cui fanno le cose.
Nella seconda fase di implementazione della metodologia, invece, occorrerà insegnare ai collaboratori a fornire suggerimenti migliori e più centrati. Per raggiungere questo risultato, però, bisogna fornire ai collaboratori le conoscenze e le basi necessarie per riuscire ad analizzare problemi ed ambiente.

Le aree principali per le quali è utile fornire suggerimenti tesi al miglioramento sono:

• il lavoro dei singoli
• il risparmio di energia, materiali e altre risorse
• l'ambiente di lavoro
• i macchinari, le attrezzature e i processi
• il lavoro negli uffici
• la qualità dei prodotti
• i nuovi prodotti
• il Customer service

Mettendole a confronto, possiamo appurare che la filosofia occidentale può essere riassunta con: "se non è rotto, non aggiustarlo", quella giaponese o del kaizen, invece, è: "fallo bene, rendilo migliore, miglioralo ancora anche se funziona perché solo così possiamo competere con chiunque".

Proprio questo modo di fare ha permesso a Toyota, una delle aziende che hanno più utilizzato il kaizen nella loro storia, di ottenere in un solo anno 75.000 suggerimenti da 7.000 lavoratori e di implementarne quasi il 99%.

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