KAIZEN: LA STORIA

La storia del miracolo Kaizen iniziò nei lontani anni ’30.

Sakichi Toyoda, fondatore della Toyota, che allora produceva telai automatici, amava dire ai suoi collaboratori: “aprite la finestra, c’è un mondo enorme là fuori”.

Robert Maurer, autore di "One Small Step Can Change Your Life: The Kaizen Way", fa notare che il Kaizen mosse i suoi primi passi a partire dalla metodologia Training Within Industries (TWI), uno strumento che si è sviluppato negli Stati Uniti dopo la grande Depressione e che spingeva, appunto, a migliorarsi su una base continua.

Il Sistema di Produzione Toyota (TPS), secondo Taichii Ohno, il suo inventore, nacque per una vera e propria necessità. Dopo la Seconda Guerra Mondiale, Toyota doveva affrontare la sfida di competere con la produzione di massa occidentale, pur potendo produrre solo su piccoli volumi e dovendo soddisfare la forte richiesta di varietà del prodotto proveniente dal mercato interno. L'allora Presidente di Toyota stabilì l'obiettivo di eguagliare i costruttori di auto americani entro tre anni, il che richiedeva un aumento della produttività di almeno il 10%.

L'unico modo per centrare un risultato di questo tipo era quello di eliminare ogni forma di spreco presente in azienda, rendendo allo stesso tempo l'organizzazione molto flessibile.

Secondo Ohno, i materiali dovevano scorrere all'interno di un flusso ordinato, non restare fermi in attesa delle lavorazioni. Un'attenta riprogettazione dei layout dei reparti produttivi e una diligente applicazione delle metodologie e dei principi della Qualità fecero il miracolo.

Quando la Seconda Guerra Mondiale coinvolse gli Stati Uniti, alle fabbriche fu chiesto di aumentare la produzione mentre, nello stesso tempo, stavano perdendo lavoratori a causa del massiccio reclutamento per il servizio militare.

Invece di portare avanti cambiamenti radicali nei processi industriali, ai lavoratori si chiese di fare tanti piccoli miglioramenti. Ad esempio, se una linea produttiva aveva 100 processi differenti, l'obiettivo divenne quello di fare un piccolo cambiamento per ognuno di questi processi, col risultato di avere ben 100 miglioramenti, seppure piccoli.

I risultati, come ci tramanda la storia, furono favolosi

Nel 1950 Toyota implementò i Circoli della Qualità per sviluppare quello che oggi chiamiamo Sistema di Produzione Toyota. Il Sistema Toyota si basa su un miglioramento continuo e incrementale della qualità, della cultura aziendale, della produttività, della sicurezza e della leadership. Questi continui piccoli miglioramenti, il Kaizen, apportano enormi benefici nel lungo periodo ad esempio: consegne più veloci, costi minori e una maggiore soddisfazione dei clienti.
(Dalla terminologia del Toyota Production System sul sito aziendale del loro impianto di Georgetown - Nov 2003: "Il Kaizen, o miglioramento continuo, è il marchio di fabbrica del Sistema di Produzione Toyota. Obiettivi primari sono identificare ed eliminare i Muda, cioè gli sprechi in tutte le aree, incluso il processo produttivo. Kaizen significa anche assicurare qualità e sicurezza. I suoi elementi chiave enfatizzano il concetto di rendere ogni attività più semplice e più facile da fare attraverso il re-engineering dei processi, aumentare la velocità del lavoro e l’efficienza, mantenere un ambiente di lavoro sicuro e salubre e migliorare costantemente la qualità dei prodotti".)

Nel 1986 Masaaki Imai introdusse la parola giapponese Kaizen nel mondo occidentale e la rese famosa con il suo libro “Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”. Tradotto in 14 lingue, il concetto di Kaizen divenne presto un “must” in tutto il mondo e fu accettato come uno dei concetti chiave del management.

L'edizione del 1993 del New Shorter Oxford English Dictionary definì il Kaizen come il continuo miglioramento delle pratiche lavorative, dell'efficienza delle persone e come una filosofia di business.

Nel 1997 Imai, con il suo nuovo libro “Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management”, introdusse una forma evoluta di Kaizen che riaffermava l’importanza e la centralità del luogo dove si lavora per apportare reali miglioramenti alla realtà aziendale. Si può parlare di una sorta di ritorno alle origini, alla filosofia che sta alla base del lavoro di qualunque organizzazione fin dall’inizio. Gemba è il posto dove si produce: ad esempio, nel settore produttivo, potrebbe essere la linea di assemblaggio mentre, nel settore dei servizi, la stanza dove gli impiegati interagiscono con i clienti se si tratta del settore dei servizi. Le parole Gemba Kaizen identificano i piccoli miglioramenti quotidiani che vengono apportati al posto dove si fa il vero lavoro, come sottolinea lo stesso Imai.

Le origini del Kaizen in Italia

Nel 1986, il Gruppo Galgano, quello che ha diffuso in Italia la proposta manageriale della Qualità Totale, promosse la pubblicazione di "Kaizen", di Masaki Imai.
Il titolo del libro è la traslitterazione dal giapponese di un concetto che può essere efficacemente reso con "miglioramento continuo".

Corollario fondamentale del Company Wide Quality Control, riguarda i processi, il tempo, la tecnologia ma, soprattutto, il comportamento delle persone.

Il termine "Kaizen" aveva affascinato, a suo tempo, Alberto Galgano. Nei suoi seminari lo ha sempre rinforzato con metafore più vicine alla cultura occidentale. Complessa quella del diamante, del cristallo e della montagna. Il Kaizen è una punta di diamante che serve ad incidere, a lavorare il grande cristallo delle potenzialità di miglioramento che esistono in qualsiasi azienda.

Tali potenzialità sono così grandi che conviene, addirittura, immaginare una montagna di cristallo. Se pensiamo al lavoro sulla montagna, è plausibile la libera associazione con il bulldozer, anziché con la punta di diamante. Ed è, infatti, per noi occidentali, più facile puntare sull'innovazione tecnologica (di cui il bulldozer è a sua volta metafora) anziché su quella comportamentale.

Quello della differenza fra Kaizen, il miglioramento continuo, passo passo, e Kairyo, l'innovazione tecnologica una tantum, è stato il tema dominante di almeno un decennio di formazione manageriale.