KAIZEN: LA METODOLOGIA

I giapponesi fanno una distinzione tra kaizen e innovazione: il kaizen è graduale, procede per piccoli passi e utilizza un know-how tradizionale e molto buon senso. L’innovazione, al contrario, è più radicale e avviene con cambiamenti di entità più importante e su base non continua.

La metodologia kaizen differisce dai programmi di miglioramento della seconda metà del secolo scorso che potremmo definire come “comanda e controlla”. Questa filosofia, infatti, si basa sull’apportare cambiamenti e monitorare i risultati ed, eventualmente, fare i piccoli aggiustamenti necessari. La programmazione su larga scala dei progetti di cambiamento è rimpiazzata da piccoli esperimenti che possono essere implementati rapidamente, non appena il suggerimento viene raccolto. Il akizen è focalizzato, prima di tutto, sul miglioramento da apportare subito anche se possono servire, a volte, misurazioni e analisi.

Implementare il kaizen richiede:

• di formare sui principi della lean manufacturing le squadre di persone che lavoreranno sul progetto;
• di facilitare l’adozione di sessioni di brainstorming per identificare le possibilità di miglioramento;
• di implementare i miglioramenti, spezzando il processo in tante parti e provando poi a rimontarlo, eliminando gli sprechi;
• di preparare un action plan con una lista di attività che sono richieste per completare il processo del kaizen;
• di identificare i miglioramenti che ci si aspetta di ottenere e che dovranno essere misurabili;
• di ottenere un feedback dalle azioni svolte;
• di riportare e diffondere i risultati ottenuti attraverso lo strumento del kaizen e celebrare il successo raggiunto

Le attività kaizen possono essere condotte in molti modi. Il primo, che è anche il più comune, è quello di cambiare le operazioni che vengono svolte da uno o più lavoratori per renderle più produttive, più efficienti o più sicure dal punto di vista della sicurezza. Perché, però, il lavoratore decida di appoggiare l’azione svolta e di migliorare in maniera significativa, dovrà essere coinvolto e invitato a collaborare alla riprogettazione del suo lavoro.
Il secondo modo per cambiare in maniera rapida è quello di adottare il kaizen per migliorare gli strumenti di lavoro. Alcuni esempi possono essere quello di installare strumenti poka-yoke che aiutino le persone ad accorgersi subito di eventuali errori o quello di cambiare il layout dei macchinari utilizzati nel lavoro quotidiano per renderlo, ad esempio, più ergonomico.

Il kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste attività:

• l’eliminazione degli sprechi: in ambito produttivo questo può significare risparmiare del tempo, evitando movimenti e movimentazioni inutili, riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni strumento necessario sia a portata di mano, evitare le azioni inutili, ecc.
  Se moltiplichiamo tutti questi miglioramenti per un’intera giornata, o per un mese e per il numero di lavoratori che abbiamo in azienda, ci accorgiamo subito che piccoli miglioramenti come questi possono sfociare in un grande aumento di produttività. Gli sprechi possono diventare profitto se vengono eliminati e se tutti sono incoraggiati a sforzarsi di migliorare;
• la standardizzazione: con la standardizzazione si definisce qual è il modo migliore di fare una cosa e lo si adotta, in modo che diventi un automatismo per tutti;
• misurare i risultati ottenuti e confrontarli con i risultati ottenuti;
• rendere la nuova operazione adottata una best practice;
• continuare il ciclo all’infinito

Uno dei concetti basilari del kaizen è quello che “se non c’è azione non c’è successo”. L’obiettivo non è la risoluzione totale di tutti i problemi nello stesso momento. Piuttosto si pensa di adottare una soluzione parziale che possa risolvere uno o due problemi e che possa essere adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il processo non deve essere subito perfetto.

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Il kaizen è un’attività che va portata avanti giorno dopo giorno e che va al di là del semplice aumento della produttività. E’ un processo che, quando viene portato avanti in maniera corretta, umanizza il posto di lavoro, elimina la maggior parte del lavoro duro (sia mentale che fisico) insegna alle persone come fare sperimentazione sul proprio lavoro utilizzando il metodo scientifico e come imparare a localizzare ed eliminare gli sprechi all’interno dei processi che conducono.

Per la maggior parte delle aziende occidentali, adottare il kaizen significa cambiare completamente la propria cultura. Questa è la chiave del successo. L’atteggiamento delle persone, dal top management fino ai nuovi assunti deve cambiare. Il kaizen deve diventare qualcosa che tutti fanno perché ne hanno voglia e perché sanno che porterà dei benefici a loro e all’azienda. Non può essere una pratica adottata perché spinti dalla Direzione.

Un ulteriore grosso ostacolo all’utilizzo del kaizen è quello che in molte aziende i problemi sono visti come qualcosa di negativo. Nessuno ama i problemi. Il kaizen, al contrario, vuole identificare i problemi perché vengano comunicati a tutti e risolti.

Il ruolo del management nel miglioramento continuo è quello di coinvolgere e incoraggiare tutti ad apportare piccoli miglioramenti quotidiani al modo di lavorare. Questo significa che, se la Direzione non è pronta a dare l’esempio per prima, il kaizen non potrà mai decollare.
Dare l’esempio può significare passare una settimana nei reparti produttivi per incoraggiare e aiutare le persone a suggerire tutto quello che può essere fatto per migliorare. I manager dovranno anche assicurare che i suggerimenti adottati, se pertinenti, vengano implementati al più presto: non la settimana o il mese successivi ma immediatamente. In alcuni casi, un’azione suggerita la mattina può essere addirittura adottata nel pomeriggio.
Un’altra cosa fondamentale è di tenere le persone aggiornate sull’iter che stanno avendo i loro suggerimenti. Non lasciate che le buone intenzioni vengano inghiottite dal solito "buco nero" delle dimenticanze e dei ritardi.

Masaaki Imai, per facilitare l’implementazione del kaizen, fa una lista dei principali compiti che ogni livello di management dovrebbe svolgere: Vediamola insieme:

Top management:

• essere determinati nell’introdurre il kaizen come una strategia aziendale;
• fornire al progetto una direzione ben precisa e tutto il supporto necessari, allocando le risorse giuste;
• stabilire una politica di base per gli obiettivi che si vogliono ottenere con il kaizen;
• costruire un sistema, adottare le procedure e modificare le strutture in modo da poter condurre il kaizen nella maniera più opportuna

Quadri e livello intermedio:

• Implementare gli obiettivi kaizen come indicato dal top management;
• Usare il kaizen nella propria area di riferimento;
• Stabilire, mantenere e aggiornare gli standard;
• Formare in maniera intensiva i propri uomini, in modo che siano in grado di implementare la metodologia kaizen in maniera efficace;
• Aiutare le persone a sviluppare le competenze e gli strumenti necessari per implementare efficacemente il problem solving

Supervisori:

• Usare il kaizen nella propria area di riferimento;
• Formulare piani per l’implementazione del kaizen e dare un supporto costante ai lavoratori;
• Migliorare le comunicazioni tra I lavoratori e creare un ambiente sereno dove sia facile adottare il kaizen;
• Supportare le attività di piccolo gruppi di lavoro (come, ad esempio, quelle dei circoli della qualità) e il sistema individuale di suggerimenti;
• Introdurre disciplina sul posto di lavoro;
• Fornire suggerimenti kaizen

Lavoratori:

• Impegnarsi attivamente nel kaizen fornendo suggerimenti e partecipando ad attività quail quelle dei circoli della qualità
• Mantenere sul posto di lavoro una disciplina ferrea;
• Impegnarsi in maniera continua nello sviluppo professionale per diventare dei validi problem solver

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