LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

Esiste in ogni organizzazione una naturale tendenza a continuare quanto è stato fatto in passato.
Il cambiamento comporta sempre dei problemi, pertanto si afferma una naturale inerzia che ostacola l'adattamento a nuove condizioni e a un ambiente mutevole.

Perché un'impresa ha difficoltà ad adattarsi a nuove condizioni di lavoro?
Un primo fattore risiede nella natura della capacità di gestione di organizzazione: se una data capacità, o un sistema di competenze, hanno dato a un'impresa un vantaggio competitivo, l'organizzazione mira a consolidarle in modo diffuso per farle entrare a far parte della cultura dell'impresa. Ciò che rappresenta un vantaggio, però, può trasformarsi in uno svantaggio nel momento in cui le condizioni esterne cambiano profondamente.

Un secondo fattore è legato al primo: coloro che in una determinata fase hanno il potere maggiore nell'organizzazione, lo devono a scelte che hanno fatto nel recente passato e a tali scelte devono gran parte del proprio status.
E' inevitabile che oppongano resistenza al cambiamento e, poiché hanno potere, il loro peso è rilevante. La conseguenza è che ogni proposta di cambiamento comporta resistenze e tensioni.

L'inerzia può, però, essere superata innescando un'inversione di rotta: IBM riuscì a farlo con Lou Gerstner al quale, nel 1993, IBM affidò la direzione di ISSC, (Integrated System Solutions Corp.), la divisione servizi informatici dell'azienda.
Sono anni difficili, la società attraversa la peggiore crisi della sua storia. Ma Lou Gerstner, che sta per assumere la direzione, tenta una riorganizzazione globale, sostenendo che IBM ha bisogno di una "vision".

Alla testa di ISSC, rivoluziona la cultura aziendale, incoraggiando i suoi uomini a incontrare i clienti, a comprenderne le esigenze; e li autorizza a trattare anche sistemi realizzati dalla concorrenza. 
Una delle sue frasi più famose, parlando della crisi del settore elettronico fu questa: "Le mosche se ne sono andate perché la tempesta è arrivata. I leader del vero business elettronico sanno che non esiste una polvere magica per risalire la china o resistere al temporale. Ci vogliono business plan efficienti".

Dall'altra parte, invece, vedremo ora un'azienda che è stata travolta dal cambiamento.

Inventa il transistor, ma lascia ai concorrenti l'innovazione e anche il mercato. E' la storia un po' triste di AT&T, allora la prima impresa telefonica del mondo con oltre un milione di dipendenti.
Nel dicembre del 1947 alcuni tecnici trovarono la soluzione a un problema che da tempo bloccava lo sviluppo della loro impresa.

A quel tempo la voce era amplificata nelle conversazioni su lunghe distanze usando valvole termoioniche. Queste valvole si surriscaldavano rapidamente rendendo così assai costose le comunicazioni.
Lavorando nei laboratori di AT&T (Bell Labs), i tecnici scoprirono ciò che prenderà il nome di transistor. Questa fu l'invenzione che, con la successiva miniaturizzazione nei chip di silicio, avviò la rivoluzione della tecnologia dell'informazione nel Ventesimo secolo. Ma sarà anche all'origine del crollo di At&T.

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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Dopo la decisione del governo di spezzarla in sette parti (1984), AT&T cominciò un rapido declino sotto la pressione della nuova tecnologia che fece crollare i prezzi.
Oltre ai transistor, anche altre invenzioni cruciali per l'industria high-tech di oggi furono fatte nei Bell Labs. AT&T era in una posizione di monopolio. Non aveva stimoli per battere nuove strade. Preferiva investire nelle tecnologie consolidate, anche se superate da innovazioni.

Come conseguenza, AT&T non ebbe alcun ruolo nello sviluppo dei circuiti integrati. La fortuna e la fama andarono a Texas Instruments e Fairchild.

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