I SISTEMI QUALITA' NEGLI AMBIENTI
DINAMICI E DOMINATI DALLA CONOSCENZA
COME IL MONDO DI OGGI - 3

(Prima parte)

(Seconda parte)

Se avete già un sistema qualità in essere e non lo state ancora progettando, comprendere la situazione in cui si trova è estremamente importante per un'organizzazione, poiché può rivelarsi determinante per stabilire la qualità delle successive decisioni relative a una riprogettazione o a un semplice miglioraramento del sistema.
Per effettuare una diagnosi dello stato del sistema qualità e dei processi aziendali occorre definire il livello di maturità del sistema di gestione (della sua struttura, delle procedure, dei processi e delle risorse dedicate a garantire che i prodotti e i processi soddisfino le aspettative dei clienti) e identificare e valutare i suoi punti di forza e le opportunità di miglioramento dei suoi processi.

Per livello di maturità del sistema qualità si intende il grado di conoscenza, di utilizzo, di implementazione efficace e di risultati positivi concreti ottenuti dal sistema di gestione di un'azienda. Il modello di categorizzazione a sei livelli di adozione di un sistema di qualità totale (l'eccellenza per ciò che riguarda la qualità) è stato individuato ??per la prima volta da Dale e Lightburn con l'osservazione empirica ed è stato successivamente perfezionato da Lascelles e Dale.
Questi livelli non sono necessariamente le fasi attraverso le quali le organizzazioni passano durante il loro percorso verso l'eccellenza ma sono caratteristiche e comportamenti che le organizzazioni mostrano a un certo punto del loro sviluppo in relazione al Total Quality Management.

I livelli di Dale e Lascelles forniscono uno strumento semplice per valutare e comprendere l'attuale situazione del sistema qualità con riferimento al grado di maturità. I sei livelli di categorie in cui un'organizzazione può rientrare, in base a come funziona il sistema qualità sono:

• organizzazione non impegnata: le organizzazioni di livello 1 sono quelle che non hanno ancora avviato un processo formale di miglioramento della qualità. Le loro iniziative relative alla qualità sono, solitamente, limitate all'ottenimento della certificazione ISO9001:2015 come reazione alla richiesta dei clienti. Il sistema certificato ISO 9001 è visto dai collaboratori come un sistema qualità e non come uno strumento di gestione aziendale. Il reparto qualità lavora in autonomia per mantenere la certificazione e non riesce a coinvolgere davvero le persone in questo sforzo. Il successo degli audit del sistema qualità di seconda e terza parte è visto dall'alta direzione come un'indicazione del successo della qualità nell'azienda e per questo motivo il top management non si sforza di andare oltre a un miglioramento della qualità imposto dall'esterno, che è vissuto come un costo aggiuntivo.
  Nelle organizzazioni di questo genere la qualità non è prioritaria né in termini di tempo né di allocazione delle risorse. Il focus è sul prodotto, non sul processo, e le azioni correttive non sono adottate in base a una decisione autonoma ma solamente in risposta a un reclamo da parte del cliente. La priorità è data alle situazioni urgenti, non a quelle davvero importanti per cambiare le cose nella sostanza e i problemi vengo affrontati in base al livello di impatto che possono avere sul fatturato.
  C'è un investimento basso per ciò che riguarda l'istruzione e la formazione del management rispetto alla qualità e una certa riluttanza da parte della Direzione ad assumersi la responsabilità o a farsi coinvolgere in attività di miglioramento. L'evidenza di questa mancanza di impegno da parte del top management di solito emerge con forza durante l'implementazione della ISO 9001 quando, dopo aver messo a disposizione del tempo all'inizio del programma, l'attenzione diminuisce man mano che il lavoro procede (es. mancata partecipazione alle riunioni, mancata risposta alle richieste di dati, ecc.).
  È probabile che questo tipo di organizzazione abbia avuto qualche brutta esperienza relativamente alla qualità e che alcuni manager l'associno a richieste irragionevoli e la vedano come un sistema costoso e burocratico che limiterà la loro autonomia. Non si tratta necessariamente di aziende piccole o gestite a livello familiare perché fanno parte di questo gruppo anche le organizzazioni che sperimentano poca concorrenza effettiva e poca pressione da parte dei clienti (perché, ad esempio, trattano prodotti di nicchia o operano in mercati protetti).
  Numerosi elementi negativi caratterizzano queste aziende come, ad esempio, atteggiamenti che mettono in contrapposizione "loro e noi" quando si tratta di persone che appartengono ad aree aziendali diverse, uno scarso riconoscimento del potenziale degli individui, i continui richiami dei collaboratori di fronte ai colleghi senza la minima possibilità di difendersi, la completa deresponsabilizzazione del personale. E ancora: i dati raccolti tendono a restare nell'archivio come semplici registrazioni senza alcuno sforzo per identificare le tendenze, c'è una tendenza a ripetere gli stessi errori, i processi non sono completamente compresi, documentati e/o accessibili, quando le cose si mettono male le persone fanno tutto il possibile per coprirsi le spalle e per dare la colpa ad altri, i fornitori sono spesso accusati di problemi di qualità, sebbene la maggior parte dei i problemi siano causati dall'azienda stessa, c'è una grande carenza nella comunicazione interna, c'è una spiccata riluttanza di tutti i livelli del personale ad esprimere le proprie opinioni e idee in la presenza dei responsabili e del management;

• organizzazione impegnata a periodi alterni: le organizzazioni di livello 2 si impegnano un po' di più in un processo di miglioramento continuo che hanno iniziato da due o tre anni ma hanno una visione a breve termine e potrebbero essere in procinto di non fare ulteriori investimenti sulla qualità perché non ha soddisfatto le loro aspettative. Si tratta di organizzazioni che più che concentrarsi su un obiettivo fino al suo raggiungimento, si lasciano influenzare dalla moda del momento e, come sappiamo, anche nel campo del management ci sono argomenti che, a seconda dei periodi, vanno più o meno di moda. C'è il pericolo che questo tipo di organizzazione entri in un ciclo di implementazione del nuovo strumento manageriale (ad esempio la qualità), miglioramento e successiva perdita di interesse e declino, muovendosi in circoli sempre più corti di false partenze, calo di entusiasmo, frustrazione e delusione.
  Il miglioramento continuo è ancora percepito come un programma, non come una strategia o un processo e non è integrato con gli obiettivi aziendali.
  C'è un debole tentativo di far crescere e responsabilizzare le risorse umane da parte di alcuni manager ma si tratta di casi isolati e non portati avanti in tutte le aree aziendali.
  La comunicazione è limitata e il concetto di qualità non penetra nei livelli più bassi dei reparti produttivi e degli uffici.
  C'è la convinzione che il personale debba lavorare all'interno del sistema qualità ma la direzione non accetta di seguire la stessa strada e trasmette, così, un messaggio sbagliato.
  Si pone rimedio alle difettosità e alle non conformità ma la raccolta delle informazioni è parziale e inadeguata e mancano completamente i feedback necessari a impostare azioni di miglioramento.
  Non c'è collaborazione tra le diverse aree aziendali e sono presenti lotte interne, rivalità e approcci diversi al lavoro tra i differenti dipartimenti dell'organizzazione.
  Manca un tentativo serio per cambiare davvero la cultura aziendale a tutti i livelli;
• organizzazione utilizzatrice di strumenti: un'organizzazione di livello 3 ha più esperienza operativa di miglioramento della qualità rispetto a un'azienda del secondo gruppo e, di solito, va dai tre ai cinque anni. In genere queste aziende sono certificate ISO 9001 e impiegano una selezione di strumenti e di tecniche per la gestione della qualità come, ad esempio, il controllo statistico, i sette strumenti della qualità, i circoli della qualità, l'FMEA, il poka-yoke, il QFD, ecc. Se tutto questo è sicuramente positivo, non è affatto raro scoprire che la formazione su questi strumenti e metodologie è stata riservata a poche persone che non hanno, però, la possibilità di insegnare ai colleghi ciò che hanno imparato perché manca il tempo, l'occasione, o altro.
  La valutazione dei progressi fatti viene percepita come qualcosa di utile ma un esame dettagliato delle procedure alla base dell'implementazione della qualità, porta spesso a scoprire che l'uso di strumenti e tecniche particolari è dovuto al rispetto dei severi requisiti imposti dal cliente e che, di conseguenza, l'approccio alla qualità è costruito attorno al loro adempimento. A volte si tratta di un'azienda che è entrata a far parte di un gruppo e che è costretta a seguirne le iniziative messe in campo dalla sede principale. Queste aziende spesso si avvalgono di consulenti e acquistano formazione e materiali per avviare iniziative volte al miglioramento ma non riescono a collegare tutto questo sforzo a una strategia di miglioramento continuo.
  Lo sforzo per il miglioramento continuo è concentrato soprattutto nei reparti operativi e gli strumenti saranno più utilizzati nelle aree più soggette agli audit da parte dei clienti.
  Le procedure messe in atto sono dettagliate ma l'accento è posto sulla risoluzione dei problemi attuali piuttosto che sull'individuazione delle opportunità di crescita e miglioramento.
  Il sistema informativo aziendale viene utilizzato ma non sfruttato al massimo delle sue potenzialità.
  Raggiungere gli obiettivi è la priorità della maggior parte dei manager e spesso si crea un conflitto tra la necessità di svolgere un lavoro e quello di garantirne la qualità.
  Le organizzazioni che fanno parte di questo terzo gruppo spesso hanno acquisito una certa reputazione per i loro prodotti e servizi ma basano le attività quotidiane su processi che hanno un notevole margine di miglioramento. Forniscono ai clienti i segnali giusti per far loro credere che la qualità sia applicata con serietà e determinazione ma, sotto la superficie, resta la cultura del reagire alle emergenze, spegnendo l'incendio in corso senza preoccuparsi di non farlo più accadere;

La ISO 9001:2015
I principi della qualità e la ISO 9001:2015
La futura ISO 9001

• azienda improntata al miglioramento: le organizzazioni di livello 4 in genere sono state impegnate in un processo di miglioramento continuo dai tre agli otto anni e durante questo periodo hanno fatto importanti progressi. Sono organizzazioni che hanno compreso come l'implementazione seria della qualità implichi un cambiamento culturale e che hanno riconosciuto l'importanza del miglioramento continuo incentrato sul cliente. La Direzione e il suo management si impegnano seriamente nell'applicazione quotidiana della qualità esercitando una forte leadership e fornendo un esempio di ciò che vorrebbero fosse l'azienda. La qualità in queste aziende non è avulsa dall'operatività quotidiana ed è integrata nelle strategie. E' questo il livello in cui si iniziano a vedere reali ritorni sull'investimento fatto nell'ambito della qualità. Le caratteristiche di questo tipo di organizzazione includono: un'infrastruttura per la risoluzione dei problemi e l'avvio di azioni di miglioramento, un sistema qualità proattivo, un alto grado di prevenzione degli errori basato sul controllo dei processi produttivi/operativi e/o dei servizi di base, un programma di formazione a lungo termine e a tutti i livelli aziendali, attività di miglioramento dei processi estese a tutta l'organizzazione e persone che cercano di migliorare le attività all'interno della propria sfera di influenza e su propria iniziativa, studi di benchmarking i cui dati vengono utilizzati per facilitare le attività di miglioramento, una grande fiducia tra tutti i livelli della gerarchia dell'organizzazione.
  Nelle organizzazioni di livello 4 c'è ancora un piccolo pericolo di perdere lo slancio necessario per mantenere alto il livello qualitativo ma è limitato a casi particolari come, ad esempio, dirigenti con responsabilità strategiche che lasciano l'azienda, fusioni aziendali e improvvise difficoltà economiche derivanti da importanti cambiamenti avvenuti nel contesto in cui opera l'azienda.
  Aziende come queste si stanno muovendo nella direzione giusta e hanno fatto progressi importanti ma hanno ancora molta strada da fare, dato che la qualità non è ancora completamente interiorizzata in tutta l'organizzazione e che il processo di miglioramento non è autosufficiente, dato che le organizzazioni a questo livello sono ancora vulnerabili alle pressioni a breve termine e alle difficoltà impreviste. I risultati dei progetti di miglioramento dipendono ancora fortemente da chi le guida ed è anche probabile che il cambiamento nella cultura sia relativamente lento e portatore di alcuni segnali contraddittori come, ad esempio, la responsabilizzazione delle persone e un controllo spinto dei processi;
• azienda eccellente e vincitrice di premi: in questo gruppo troviamo le aziende eccellenti, quelle in grado di competere per i premi della qualità. Ovviamente, non tutte le organizzazioni che raggiungono questo livello di qualità hanno effettivamente vinto un riconoscimento nazionale o internazionale ma tutte hanno sicuramente raggiunto un livello di maturità della qualità in cui la cultura, i valori, la fiducia, le capacità, le relazioni e il coinvolgimento dei dipendenti sono stati sviluppati quasi al massimo. Un punto in cui il miglioramento continuo è diventato naturale.
  Tali organizzazioni hanno le seguenti caratteristiche: una cultura della leadership diffusa in tutta l'azienda che non dipende dall'impegno di un numero limitato di individui, dipendenti tutti coinvolti nel miglioramento, procedure e processi aziendali efficienti, benchmarking strategico praticato a tutti i livelli, unitamente ad un sistema integrato di misurazione delle performance interne ed esterne, una cultura organizzativa partecipativa, poteri decisionali ceduti dal management a persone di livello inferiore, la qualità considerata sinceramente da tutti i dipendenti come un modo per gestire al meglio le attività e soddisfare in pieno i clienti, sia interni che esterni, buone percezioni da parte delle principali parti interessate delle prestazioni organizzative;
• azienda di riferimento in tutto il mondo: questo ultimo livello comprende aziende con una totale integrazione del miglioramento continuo con la strategia aziendale per deliziare il cliente. Sono pochissime le aziende nel mondo che possono riconoscersi in questo livello di eccellenza e si tratta di realtà che si concentrano meno esclusivamente sugli azionisti e sugli indicatori finanziari per allargare il campo di interesse a tutti i loro stakeholder.
  Le caratteristiche queste società sono l'aver sviluppato e applicato un modello di successo unico che si basa sul dare un valore positivo alle relazioni, sul lavorare in collaborazione con le parti interessate, sulla continua ricerca di identificare più prodotti e/o caratteristiche del servizio capaci di aumentare la soddisfazione del cliente. Sono organizzazioni che aumentano il vantaggio competitivo migliorando la percezione dell'azienda da parte del cliente e l'attrattività del prodotto e/o servizio. Questa spinta costante a migliorare l'attrattiva per il cliente in giapponese si definisce "miryokuteki hinshitsu" ("qualità che affascina") e che è parte integrante del concetto di miglioramento continuo. "Miryokuteki hinshitsu" è una vision, un paradigma, un modello di valori che condiziona tutta la cultura aziendale. La continua ricerca della completa soddisfazione del cliente per soddisfare anche i bisogni latenti è un obiettivo di tutti in questo genere di aziende e parte integrante della vita lavorativa quotidiana.
  Le organizzazioni di livello 6 sono capaci di mettere in comune le risorse tra diverse aziende per allearsi, in modo da sfruttare le opportunità e collegare i propri sistemi in partnership. In sistemi gestionali come questo i desideri dei clienti e gli obiettivi aziendali sono inseparabili, così come la crescita e le strategie. La qualità è l'unica costante in un ambiente aziendale dinamico: è un modo di vita, un modo di fare affari.
  In sintesi, le caratteristiche delle organizzazioni di livello mondiale sono: valori aziendali pienamente compresi e condivisi dai dipendenti, dai clienti e dai fornitori, un impegno totale da parte di qualsiasi persona dell'organizzazione, l'affidabilità, cose giuste fatte bene la prima volta, eliminazione degli sprechi, processi chiave dell'organizzazione allineati per creare obiettivi condivisi e per favorire un ambiente volto al miglioramento, una volontà totale e una capacità intrinseca di prevedere e rispondere alle mutevoli condizioni del mercato e alle esigenze e ai requisiti dei clienti.

Una considerazione importante per avere una diagnosi fatta sulla base dell'interpretazione dei dati è sapere che alcune organizzazioni possono rientrare a metà strada tra due categorie, mentre altre possono mostrare strutture, procedure, processi e risorse di una qualità ibrida e ritrovarsi, così, in due o più gruppi. La definizione di una categoria specifica basata sul punteggio più alto fornirà una panoramica generale dello stato del sistema qualità.

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La valutazione della maturità del sistema qualità dovrebbe essere effettuata da un team multidisciplinare composto da personale di diverse aree funzionali (ad esempio, qualità, produzione, progettazione, risorse umane) e diversi livelli (ad esempio, top e middle management, responsabili di reparto, operatori) dell'organizzazione. Ciò garantirà una valutazione ponderata e quindi affidabile in cui vengono presi in considerazione diversi punti di vista.

Una volta definita la maturità del sistema gestionale di un'azienda, la fase successiva nella diagnosi dello stato del sistema e dei processi aziendali consiste nel determinare i punti di forza e le opportunità di miglioramento dell'organizzazione. Un approccio di autovalutazione basato sull'uso di un modello di eccellenza aziendale può fornire a un'organizzazione uno strumento valido per raggiungere questo obiettivo. L'uso dei modelli di eccellenza, infatti, non deve essere solamente di mera partecipazione al premio perché è possibile adottare un approccio più olistico e impiegarli per autovalutare le proprie attività e identificare le aree che necessitano di miglioramento.

I modelli di eccellenza hanno strutture, obiettivi e caratteristiche differenti, per questo motivo la selezione del modello da adottare dipenderà dalle caratteristiche e dai fattori specifici dell'organizzazione quali, ad esempio, le dimensioni, il settore, il prodotto/servizio, la cultura vigente nell'azienda, la posizione geografica e la nazionalità e l'esperienza maturata nei processi di autovalutazione. I modelli che è possibile adottare sono quelli più famosi (Deming Prize, Malcolm Baldrige, EFQM) o quelli sviluppati dai vari paesi del mondo. Tuttavia, se si ritiene che i principali modelli di eccellenza non siano sufficientemente appropriati per supportare la vostra organizzazione nel raggiungimento dgli obiettivi strategici, è possibile creare un proprio modello ibrido e più specifico, basato sui criteri che sentite più vostri tra quelli proposti sa diversi modelli.

Comunque decidiate di procedere, per essere certi che il processo di autovalutazione funzioni al meglio, servono i seguenti elementi:

• un buon grado di comprensione del modello di eccellenza selezionato;
• una buona comprensione del processo di autovalutazione in generale;
• una comprensione dei costi e dei benefici del processo di autovalutazione;
• l'acquisizione da parte dei membri del team di valutazione delle capacità personali e tecniche necessarie a garantire una valutazione coerente;
• l'acquisizione delle competenze necessarie per raccogliere e analizzare i dati, identificare i divari tra i criteri del sistema di eccellenza scelto e lo stato del sistema qualità dell'organizzazione;
• l'acquisizione delle competenze necessarie per scrivere e fornire un feedback chiaro e completo, nonché proporre e attuare le misure appropriate per colmare le lacune individuate;
• la valutazione delle prestazioni dell'organizzazione rispetto a ciascun criterio del modello di eccellenza senza l'introduzione di nozioni preconcette che potrebbero influenzare l'esercizio di autovalutazione

Il rapporto di feedback sarà il risultato principale del processo di autovalutazione. Un rapporto di feedback ben scritto e strutturato fornisce le seguenti informazioni:

• una panoramica del processo di valutazione (come è stato condotto, chi ha partecipato alla valutazione, i criteri e i sottocriteri considerati e valutati, come sono stati raccolti i dati, ecc.);
• una descrizione concisa della valutazione;
• un elenco dei punti di forza e delle opportunità di miglioramento per ciascun criterio e sottocriterio;
• il punteggio complessivo e individuale per ogni criterio e sottocriterio

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

(Quarta parte)

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