L'EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE

La partecipazione delle persone alle decisioni dell'azienda si colloca al cuore della gestione delle organizzazioni.

La recente evoluzione della gestione delle risorse umane nelle organizzazioni testimonia un progressivo spostamento dai tradizionali metodi gerarchici di "comando-e-controllo" verso metodi più partecipativi di coordinamento.Nel tradizionale modello fordista, infatti, si dava scarsa rilevanza allo sviluppo delle competenze dei lavoratori e alla loro partecipazione alle decisioni aziendali. La gerarchia presupponeva la separazione tra chi prendeva le decisioni e chi le eseguiva, mentre le attività erano parcellizzate e standardizzate per promuovere l’efficienza.

Questo modello, che ha dominato la pratica organizzativa (e in molte aziende la domina ancora), ha però lo svantaggio di creare organizzazioni troppo rigide. Tutte queste gerarchie nel prendere decisioni, nel coordinare le attività e nel controllarle causano forme di resistenza da parte dei lavoratori (basso impegno, assenteismo, boicottaggio, ecc.) che aumentano all'infinito la necessità di ulteriori controlli.

L’accresciuta varietà e dinamicità dei mercati, le tecnologie e gli ambiti concorrenziali spingono, invece, verso una maggiore flessibilità strategica e operativa delle strutture organizzative. Aumenta, quindi, la necessità di relazioni più collaborative con i lavoratori, così da poter affrontare prontamente le incertezze dell’ambiente esterno e interno.

Le aziende avvedute hanno dunque provveduto, nel tempo, a spostare i propri valori: dalla contrapposizione tra il management e il personale alla gestione efficace e diretta dei lavoratori. Il passaggio, infatti, dalla promozione della negoziazione per la risoluzione del conflitto alla promozione della coincidenza degli interessi dei lavoratori e dell’azienda comporta una maggiore soddisfazione per i lavoratori e una maggiore produttivà per le aziende.
Ecco perché la strategia delle aziende moderne è quella di fare affidamento sempre di più su relazioni partecipative tra i propri membri.

La partecipazione alle decisioni così definita non presuppone però che ci sia un’eguaglianza totale tra le parti in gioco. Capo e subordinati devono, infatti, avere diversi gradi d’autorità sul processo decisionale. Il controllo dei subordinati su una decisione, in realtà, non è mai totale, altrimenti si ricadrebbe nel caso della delega, che è una vera e propria assunzione di responsabilità su un compito. La delega, infatti, è una divisione del lavoro che nasce su iniziativa del capo, quindi è ricollegabile a un’espressione della gerarchia.

I gradi nel prendere decisioni, dal minimo al massimo, possono, dunque, essere così distinti:

• nessuna informazione concernente la decisione è rilasciata ai membri dell’organizzazione, i quali devono solo eseguire o subire le conseguenze della decisione. In questo caso il loro grado d’influenza e la partecipazione alle decisioni è pari a zero;
• viene data informazione della decisione che si deve prendere;
• le persone possono esprimere le loro opinioni sulla decisione da prendere. Questi pareri, però, non sono assolutamente vincolanti per il superiore;
• le opinioni dei collaboratori vengono prese in considerazione nel processo decisionale;
• i collaboratori possono porre il veto a una decisione: nasce una controparte e le negoziazioni e contrattazioni diventano necessarie;
• non c’è più alcuna distinzione gerarchica tra capi e subordinati: nel processo decisionale c’è una completa uguaglianza di status

Certo, per partecipare alle decisioni, occorre che le persone abbiano le necessarie competenze. Occorre, inoltre, che i collaboratori abbiano davvero voglia di decidere. Non tutti, infatti, vogliono questo tipo di responsabilità perché, ad esempio, non sono abituati a decidere, o perché non si identificano nel loro lavoro e hanno un basso commitment verso l’organizzazione o, ancora, perché, caratterialmente, hanno un basso bisogno di indipendenza.

Questa maggiore libertà concessa alle risorse umane di partecipare attivamente alle attività dell'azienda viene definita, spesso, con la parola inglese "empowerment".

L'empowerment è il processo che porta i collaboratori ad essere più autonomi, a pensare, comportarsi e agire per migliorare il proprio lavoro quotidiano e l'organizzazione aziendale nel complesso.

Risorse umane coinvolte ed autonome, però, non si improvvisano. Compito delle aziende sarà, dunque, quello di creare a monte un ambiente che supporti la capacità e il desiderio dei collaboratori di crescere e svilupparsi, permettendo alle persone di essere autonome nel decidere come migliorare il proprio lavoro quotidiano.

L'empowerment delle risorse umane, però, non va visto come uno dei tanti strumenti messi a disposizione delle organizzazioni per migliorarsi. Non è un progetto con un inizio e una fine. Piuttosto potremmo definirlo come una vera e propria filosofia.

Chi non ha questa mentalità nei confronti della forza lavoro mostra una grande debolezza a livello organizzativo e gestionale. la situazione, purtroppo, è abbastanza comune e nasce, spesso, dall’aver sviluppato la propria struttura aziendale durante di anni ’70 e ’80, quando le strategie di sviluppo del personale erano molto diverse da quelle in voga oggi.

I manager che si sono formati in quel periodo spesso basano il rapporto con i propri collaboratori più che altro sull'autorità.

L'errore fatto nei tardi anni '70 e all'inizio degli anni '80 è stato quello di pensare che le persone più produttive fossero anche quelle dotate delle qualità giuste per essere messe nelle posizioni chiave, scambiando queste caratteristiche per leadership.
Molte di queste persone, effettivamente, sono poi diventate dei validi leader ma altre, la maggioranza, non si sono sapute adattare a rivoluzioni quali quella del Total Quality Management che prevede la partecipazione attiva del personale nelle vicende dell’azienda e un’attenzione continua sulle politiche della sua gestione.

I manager vecchio stampo non riescono a comprendere e ad assimilare questo cambiamento e la nuova filosofia degli ambienti di lavoro che si cerca di creare da qualche anno a questa parte.

Questi responsabili sono persone che hanno il timore che, facendo crescere i collaboratori, perderanno il potere e il controllo. Proprio questo atteggiamento, invece, è penalizzante perché crea una grande debolezza a livello organizzativo.

Un’azienda che si trova in questa situazione e che ha un management di questo tipo troverà sicuramente molte difficoltà nel provare a cambiare atteggiamento e ne promuovere una cultura della crescita e dello sviluppo delle risorse umane. La prima difficoltà proverrà dal livello intermedio del management, disposto a tutto pur di mantenere il controllo su tutti gli aspetti del proprio lavoro. Questa fase andrà, dunque, affrontata con la necessaria formazione capace di insegnare ai responsabili ad essere dei buoni coach piuttosto che dei semplici controllori del lavoro altrui.
La seconda grossa difficoltà deriverà dai collaboratori che, abituati per anni a non avere voce in capitolo all’interno dei processi decisionali, probabilmente eviteranno di partecipare attivamente alle decisioni anche quando sarà loro dimostrato che possono finalmente farlo.
Questo atteggiamento, ovviamente, impedisce di sfruttare in pieno il potenziale del personale e le caratteristiche di ogni singolo individuo, inducendo all'interno dell'organizzazione una grande debolezza strutturale.

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Persone che hanno imparato con gli anni a non essere considerate, adotteranno atteggiamenti rinunciatari che penalizzeranno ulteriormente l’azienda per la quale lavorano. Rinunceranno a lottare per migliorare la propria posizione o non si applicheranno sul lavoro, pensando che quello che fanno non possa comunque fare la differenza nel complesso dell’ambiente lavorativo.
Altri ancora saranno passivi e seguiranno le istruzioni del superiore alla lettera anche quando sapranno per certo che questo comporterà l’ennesimo sbaglio o fallimento.
Altri, infine, rifiuteranno di assumersi responsabilità perché sapranno che il responsabile non li supporterà in caso di insuccesso.

Solo lavorando sul livello intermedio di management si porterà l'azienda a infondere maggiore fiducia negli altri lavoratori e ad avviare, con pazienza, quel dialogo che è fondamentale per impostare qualunque progetto che abbia come scopo un miglioramento della Qualità.

PER SAPERNE DI PIU':