I sette principi di gestione per la qualità
I sette principi codificati dalla ISO 9000 sono il fondamento concettuale della famiglia ISO 9001 e di tutti i sistemi di gestione ISO. Cosa dicono, da dove vengono e come si applicano nella pratica.
Cosa sono i sette principi della qualità
Quando si parla di ISO 9001 il discorso scivola quasi sempre sui "requisiti": le cose che la norma chiede di fare, le evidenze che l'auditor verifica, i punti su cui si inciampa durante gli audit di certificazione. Eppure dietro questi requisiti, prima dei requisiti, esiste qualcosa di più profondo: i sette principi di gestione per la qualità.
I sette principi non sono nella ISO 9001 ma nella ISO 9000, lo standard che fornisce vocabolario e fondamenti concettuali a tutta la famiglia di documenti ISO sulla qualità. La ISO 9001 (la norma certificabile, quella che le aziende implementano) è costruita sopra questi principi: ne è l'applicazione, la traduzione in requisiti specifici. Senza i sette principi la ISO 9001 sarebbe un elenco di adempimenti burocratici senza una logica unificante.
I sette principi sono questi:
- Focalizzazione sul cliente
- Leadership
- Coinvolgimento delle persone
- Approccio per processi
- Miglioramento
- Processo decisionale basato sulle evidenze
- Gestione delle relazioni
Sono il distillato di settant'anni di pensiero sulla qualità. Dietro ciascuno di essi c'è il lavoro di figure che hanno fatto la storia del management contemporaneo: W. Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Walter Shewhart, Armand Feigenbaum, Philip Crosby. In questo articolo prenderemo i sette principi uno per uno, raccontandone il senso, le radici culturali e le implicazioni operative.
Da otto a sette: una breve storia dei principi
I sette principi che conosciamo oggi sono il risultato di un'evoluzione storica: nella versione precedente della ISO 9000 i principi di gestione per la qualità erano otto. Il passaggio a sette è avvenuto con la revisione del 2015 che ha unito due principi precedentemente distinti, l'"approccio per processi" e l'"approccio sistemico alla gestione", in un'unica formulazione: "approccio per processi". I due principi originari descrivevano in realtà due facce della stessa medaglia (i processi sono sempre parte di un sistema e ogni sistema si manifesta come rete di processi) e mantenerli separati creava più confusione che chiarezza.
I sette principi sono anche il fondamento concettuale della ISO 9004 la linea guida "sorella" della ISO 9001 che si propone di guidare le organizzazioni verso un successo capace di durare. Nella ISO 9004 i sette principi vengono sviluppati in chiave strategica, andando oltre i requisiti minimi della ISO 9001 e introducendo il concetto di valutazione della maturità organizzativa.
Le radici culturali: i grandi pensatori della qualità
Prima di entrare nei sette principi uno per uno, vale la pena di dare un volto alle persone che li hanno generati. I principi della qualità non sono nati negli uffici dell'ISO ma nelle officine, nelle università, nei laboratori, nei seminari delle società di consulenza e in un arco di tempo che va dalla fine degli anni Venti alla fine degli anni Ottanta.
A questa quaterna di fondatori si aggiungono almeno altre due figure capitali. Armand V. Feigenbaum, autore di Total Quality Control (McGraw-Hill, 1951, prima edizione di un libro che è stato continuamente riedito) ha coniato proprio l'espressione "Total Quality Control" e ha sostenuto, con cinquant'anni di anticipo sui sistemi di gestione attuali, che la qualità è responsabilità di tutti in azienda, non solo del controllo qualità. Philip B. Crosby, autore del best-seller Quality is Free (McGraw-Hill, 1979), ha reso popolare il concetto di zero difetti e ha dimostrato che la non-qualità ha un costo molto superiore a quello della qualità (argomento ormai dato per scontato ma all'epoca rivoluzionario).
I sette principi della ISO 9000 attingono a piene mani da tutti questi pensatori. Vediamo come, uno per uno.
I sette principi, uno per uno
1. Focalizzazione sul cliente
Il primo principio enuncia che il fine ultimo di un sistema di gestione per la qualità è soddisfare i requisiti del cliente e mirare a superare le sue aspettative. È un principio apparentemente banale ma è stato controintuitivo per buona parte del Novecento, quando le aziende industriali pensavano prima alla produzione e poi al cliente come destinatario passivo del prodotto.
Al focus sul cliente nei sistemi qualità ho dedicato un articolo a sé, dove vediamo come questo principio si traduca operativamente nei requisiti della ISO 9001: rimando alla pagina dedicata al focus sul cliente.
2. Leadership
Il secondo principio afferma che leader a tutti i livelli stabiliscono unità di intenti e direzione, e creano le condizioni in cui le persone possono essere coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi di qualità dell'organizzazione. È il principio più "umano" dei sette, e quello su cui Deming ha lasciato l'impronta più profonda.
La storia che meglio illustra il principio è quella del celebre Red Beads Experiment di Deming. Durante i suoi seminari, Deming organizzava un esperimento pratico con sei volontari che dovevano "produrre" perline bianche pescando casualmente da una scatola che conteneva perline bianche e perline rosse mischiate. I volontari erano i "lavoratori" e Deming faceva la parte del "manager". Le perline rosse rappresentavano i "difetti". Deming spiegava ai lavoratori che dovevano impegnarsi a produrre solo perline bianche, premiava chi ne produceva meno di rosse, sgridava chi ne produceva di più, licenziava i peggiori, promuoveva i migliori. Solo che le perline erano distribuite in modo casuale: la quantità di rosse che ogni lavoratore prendeva non dipendeva dal suo impegno ma dal sistema. La lezione di Deming era chiara: gli errori che vediamo non sono colpa dei lavoratori, sono colpa del sistema che il management ha disegnato. Premiare o punire i singoli non cambia nulla. Cambia tutto, invece, quando si riprogetta il sistema.
Per i sistemi qualità, questo principio si traduce nel punto 5 della ISO 9001 dedicato alla Leadership, dove la direzione viene chiamata a impegnarsi direttamente, non per delega, nel sistema di gestione.
3. Coinvolgimento delle persone
Il terzo principio afferma che persone competenti, autorizzate e coinvolte sono essenziali per la capacità dell'organizzazione di creare e fornire valore. Le persone coinvolte non sono semplici esecutori: sono parte attiva del miglioramento.
L'esempio più famoso di questo principio è l'andon cord del Toyota Production System. In ogni postazione di lavoro nelle fabbriche Toyota è installato un cordino, l'andon, che ogni operaio può tirare se rileva un problema sulla linea. Tirando il cordino, l'operaio ferma l'intera linea di produzione (l'intera linea). Migliaia di euro di produzione vengono interrotti per fermarsi a capire cosa è successo. Quando Taiichi Ohno introdusse l'andon negli anni Cinquanta, i dirigenti occidentali in visita rimanevano increduli: come si poteva permettere a un semplice operaio di fermare una linea di produzione? Ohno rispondeva che, fermando la linea subito, si scopriva il problema mentre era ancora gestibile; se la linea continuava a girare, il problema si materializzava in prodotti difettosi che arrivavano al cliente. La filosofia, raccontata è semplice: chi sta sulla linea sa cose che il manager non sa e dargli l'autorità di agire su quel sapere è il modo più efficace di gestire la qualità.
4. Approccio per processi
Il quarto principio afferma che risultati consistenti e prevedibili si ottengono in modo più efficace ed efficiente quando le attività sono comprese e gestite come processi interconnessi che funzionano come un sistema coerente.
Per il sistema qualità, questo principio si traduce nel celebre "modello a processi" della ISO 9001, in cui ogni attività dell'organizzazione viene mappata come processo con input, output, risorse, controlli, indicatori.
5. Miglioramento
Il quinto principio afferma che il successo dell'organizzazione dipende da una costante attenzione al miglioramento. Il termine "miglioramento" è di per sé apparentemente neutro, ma nella tradizione della qualità ha un significato preciso: miglioramento continuo, sistematico, distribuito su tutta l'organizzazione, alimentato dalle evidenze raccolte attraverso il funzionamento del sistema.
Un metodo classico per applicare il principio del miglioramento è la tecnica dei cinque perché, introdotta da Taiichi Ohno nel Toyota Production System. Quando si presenta un problema, anziché fermarsi alla prima causa evidente, si chiede "perché?" cinque volte di fila. Ogni risposta diventa la base per il "perché?" successivo. Ohno raccontava l'esempio classico di una macchina ferma. Perché si è fermata? Perché c'è stato un sovraccarico. Perché c'è stato un sovraccarico? Perché la lubrificazione era insufficiente. Perché era insufficiente? Perché la pompa di lubrificazione era difettosa. Perché era difettosa? Perché si era usurato l'albero. Perché si era usurato? Perché era entrato dello sporco senza filtro. La causa profonda non era "la macchina si è rotta" ma "manca un filtro sulla pompa di lubrificazione". Solo agendo sulla causa profonda si evita che il problema si ripeta.
6. Processo decisionale basato sulle evidenze
Il sesto principio afferma che le decisioni basate sull'analisi e sulla valutazione dei dati e delle informazioni hanno maggiori probabilità di produrre i risultati desiderati. Sembra ovvio, ma è uno dei principi su cui le organizzazioni continuano a inciampare sistematicamente: troppe decisioni vengono ancora prese sulla base dell'intuizione del decisore, della pressione del breve termine, dell'autorevolezza di chi parla più forte.
Sul piano operativo della qualità, questo principio si traduce nell'uso disciplinato dei dati: indicatori (KPI), trend, analisi statistiche, audit interni e tutte le altre forme di evidenza che alimentano il riesame di direzione e le decisioni strategiche. Gli strumenti della qualità (i sette strumenti di base di Ishikawa, ma anche le tecniche più avanzate come il Six Sigma) sono tutti strumenti per applicare in modo rigoroso il principio della decisione basata sulle evidenze.
7. Gestione delle relazioni
Il settimo principio afferma che, per un successo durevole, l'organizzazione gestisce le sue relazioni con le parti interessate rilevanti come, ad esempio, i fornitori, ma più in generale con tutte le parti interessate.
Per il sistema qualità, questo principio si traduce nei requisiti relativi alla gestione dei fornitori, ma anche, più ampiamente, nell'identificazione e nel monitoraggio sistematico di tutte le parti interessate rilevanti (cliente, dipendenti, fornitori, autorità, comunità locale, finanziatori).