IL MIGLIORAMENTO

Joseph Juran, intervistato alla metà degli anni '90 sul futuro sviluppo che avrebbero avuto i metodi e le tecniche di gestione dela qualità, affermava: "Se il XX secolo è stato il secolo della produzione, il XXI sarà quello della qualità".

I fatti e le situazioni attuali sembrano, da un lato confermare, dall'altro rinnegare questa previsione. A favore della tesi di Juran possono essere portati i seguenti elementi:

• la revisione dei documenti della famiglia ISO 9000, pacchetto guida indiscusso dell'applicazione dei metodi di quality management;
• una grande diffusione nei servizi dei metodi di gestione della qualità sia come scelta autonoma che come strumento di controllo delle organizzazioni committenti o appaltanti;
• l'adozione di tutti i modelli organizzativi più diffusi ed adottati oggi dell'approccio per processi unitamente ai metodi del "Plan-Do-Check-Act" che sono da sempre gli elementi centrali del controllo qualità di ieri e di oggi

Elementi di criticità sono invece:

• il sostanziale insuccesso della certificazione non tanto come "numeri" ma come "sostanza", dato che una così rilevante e massiva azione non ha portato ad un'altrettanto rilevante considerazione del fattore qualità, spesso utilizzato e confinato in stretti ed angusti confini commerciali ed, al massimo, produttivi senza quasi mai essere esteso e integrato con il business ed - in particolare - con gli aspetti di direzione, organizzazione, gestione del personale e progettazione;
• l'attuale difficoltà che in tutto il mondo incontrano ad affermarsi e a divenire strumento costante di gestione i principi dei modelli dei premi anche se molte organizzazioni ne adottano informalmente i criteri

Migliorare le proprie prestazioni aziendali in termini di efficacia e di efficienza non è più, però, una libera scelta, ma è diventata una necessità se non addirittura una prescrizione (a partire dalla ISO 9001:2000) che tutte le organizzazioni, certificate o no, nell'ambito dell'applicazione libera, contrattuale o cogente della ISO 9001 e dei criteri dei Premi o di altri approcci (per esempio del Six Sigma o di un programma di BPR o di un'attività di benchmarking) perseguono con grandi risultati (un'indagine pubblicata tempo fa su "Quality Progress" valutava in un valore di 1 a 20 il rapporto costi/ricavi dei progetti di miglioramento di oltre 2000 imprese sparse in tutto il mondo).

Le organizzazioni moderne, spesso al di fuori della cosiddetta qualità imposta o "di moda" devono migliorare la propria capacità competitiva non tanto per ottenere il successo nel lungo periodo, quanto, addirittura, per sopravvivere. Se prima era convinzione diffusa che fosse sufficiente per le aziende "correre" per mantenere inalterate le proprie quote di mercato o addirittura per incrementarle, ora, forse, tutto ciò non basta più...bisogna cominciare a "volare"!

Esiste una risposta efficace a questi pericoli e ancora una volta viene dal lontano Giappone: il miglioramento continuo. Ma esso richiede alle aziende lo sforzo più grande che un'entità organizzativa consolidata può compiere, ossia quello di essere in grado di rompere i paradigmi che per anni, se non addirittura per decenni, hanno guidato la loro azione, assumendo, quindi, nuovi abiti mentali, acquisendo la capacità di saper mettere sempre e comunque in discussione le proprie certezze consolidate, le proprie prassi, i propri modi di funzionare e di ragionare a livello di sistema, non appena vi è anche la minima percezione del fatto che tutto o anche una parte di ciò che in passato aveva consentito di operare con successo non sia più adeguato a rispondere al meglio alle mutate condizioni del mercato.

A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto tecnici e tecnologici, ma soprattutto mentali.

Metodologie, tecniche e strumenti di vario tipo risultano essere assolutamente inutili se non sono inseriti in ambienti aziendali la cui fertilità, riguardo al loro recepimento e allo sviluppo, non viene adeguatamente favorita attraverso un mutamento radicale della cultura, degli schemi mentali, delle mappe attraverso le quali viene ricostruita la realtà che li permea dal di dentro e al di fuori.
Essere in grado di rompere con la propria identità del passato quando questa non è più capace di garantire il successo, se non addirittura la stessa sopravvivenza, assumendo, quindi, nuovi valori, nuovi principi fondamentali su cui basare la nuova cultura aziendale, diventa per il top management di un'azienda moderna un must improrogabile al quale non è possibile sottrarsi.

Innovazione e miglioramento continui sono fondamentali per essere competitivi ma si deve creare il contesto valoriale giusto nel cui ambito tali concetti possano germogliare ed essere portatori di benessere e di progresso non solo per le realtà aziendali ma addirittura per l'intera popolazione("C'è vero progresso solo quando una tecnologia è per tutti" - Henry Ford).

E' questa la sfida principale di fronte alla quale i top manager in generale si trovano all'inizio di questo secolo: capire che la realtà dei mercati è mutata e che, di conseguenza, bisogna sviluppare nuovi valori, nuovi principi, una nuova cultura, nuovi approcci.
Bisogna essere in grado di fornire nuove risposte efficaci a nuove e sempre mutevoli situazioni ed essere pronti ad accettare la sfida derivante da quella che è, forse, la caratteristica più pregnante dei mercati moderni: la competizione. Confrontarsi con gli altri, ancora meglio se sono migliori, non può che portare benefici alle organizzazioni perché le costringe ad un severo riesame critico del proprio essere azienda, individuando così non solo i punti di forza ma soprattutto i gap che li separano dai concorrenti.

Nuove strade da percorrere, però, portano inevitabilmente ad assumere nuove prospettive, nuovi punti di vista, una nuova cultura. Viene definitivamente abbandonata la cultura del profitto a favore di quella della creazione del valore. Se prima l'obiettivo delle imprese era massimizzare i propri introiti e minimizzare i costi, ora questi due aspetti vengono visti come conseguenze di un'azione a più vasto raggio che punta al successo nel lungo periodo attraverso la creazione e la massimizzazione del valore per tutti i soggetti interessati dall'azione di un'azienda: i clienti, i dipendenti, la proprietà, i fornitori, la società (i famosi "stakeholder").

Si deve essere in grado di percepire non solo le loro esigenze, ma anche la loro dinamica, al fine di fornire risposte adeguate attraverso la capacità di innovazione derivante dal miglioramento continuo dei propri processi e, di conseguenza, dei propri prodotti al fine di incrementare non solo il livello di soddisfazione del cliente, ma anche quello di tutte le altre parti interessate.

E' in questo caso che la parola "qualità", dopo anni di uso strumentale o di interpretazione limitata alla sola conformità, ritorna ad assumere il suo significato più profondo: capacità di soddisfare esigenze esplicite ed implicite. In quest'ottica sembra evidente che la figura del cliente appaia sotto una nuova luce: diventa il fulcro dell'azione aziendale, l'arbitro del destino delle organizzazioni che devono rispondere con una sempre maggiore capacità di flessibilità se vogliono essere in grado di percepire e di interpretare sempre al meglio le sue mutevoli esigenze.

Sono passati decine di anni da quando le grandi multinazionali mondiali iniziavano a compiere i primi passi sulla strada del miglioramento della qualità con progetti dalla portata e dai risultati ambiziosi, ma non sembra essersi sopito il furore col quale nuovi progetti vengono dati alla luce per rispondere sempre meglio alla necessità di dover incrementare il livello di soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate attraverso il miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dei propri processi.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

E le piccole e medie imprese?
Queste entità, da sempre legate alla qualità, nella stragrande maggioranza dei casi, dall'approccio certificativo dell'ISO 9001 si trovano a doversi confrontare con la necessità di migliorare i propri processi in termini di efficacia per raggiungere e incrementare la soddisfazione del cliente. Usciranno vincitrici da questa sfida se sapranno abbandonare la staticità indotta dall'approccio alla qualità che aveva caratterizzato le precedenti edizioni della norma e, soprattutto, se sapranno superare quello che, forse, è un limite dell'approccio al miglioramento dell'edizione attuale: esso appare come un'azione inevitabile, una conseguenza dell'approccio per processi.
Il miglioramento continuo della qualità deve, invece, essere sentito come una priorità, deve pervadere l'azione di ogni singolo all'interno di un'organizzazione, deve conquistare un posto d'onore tra quelli che costituiscono i valori fondamentali di un'azienda se questa vuol dirsi a tutti gli effetti un'azienda del "secolo della qualità".

PER SAPERNE DI PIU':