MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI E CICLO
DI MIGLIORAMENTO

Nelle organizzazioni tradizionali spesso le misure relative alle performance e gli indicatori derivano ​​dalle informazioni che offre la contabilità, spesso filtrate in base a principi obsoleti e arbitrari.
Queste informazioni forniscono pochi dati a sostegno dei vantaggi derivanti da un uso strategico della Qualità in azienda e, in alcuni casi, arrivano addirittura ad inibire il miglioramento continuo perché non sono in grado di mappare le prestazioni dei processi.

Un'organizzazione che desideri avere un successo a lungo termine sa che le performance devono essere misurate soprattutto attraverso i miglioramenti percepiti e osservati dal cliente ma che, nel ciclo di miglioramento che deve essere senza fine, le misurazioni svolgono un ruolo estremamente importante:

• nel tracciare i progressi fatti per confrontarli con gli obiettivi dell'organizzazione;
• nell' identificare le opportunità di miglioramento;
• per confrontare l'efficacia delle prestazioni rispetto agli standard interni;
• per confrontare l'efficacia delle prestazioni rispetto agli standard esterni

Le misurazioni sono utilizzate nel controllo di processo (ad esempio nei diagrammi di controllo), come base per il miglioramento costante delle prestazioni, per ricavare informazioni su quanto vadano bene i processi e come stiano lavorando le persone e per trovare nuova motivazione a svolgere ancora meglio il lavoro.

Sono molti, però, i sistemi di misura che rendono vano qualsiasi sforzo di miglioramento perché sono progettati male.
Tra i vari problemi che possiamo rilevare in questi sistemi "zoppi" troviamo:

• la produzione di informazioni irrilevanti o addirittura fuorvianti;
• il tener traccia di una performance considerandone solamente un aspetto, senza tenere conto delle altre dimensioni di riferimento;
• l'elaborare dati finanziari relativi alle prestazioni dei processi troppo tardi, per esempio trimestralmente, per poter eseguire una correzione in corsa e limitare i danni;
• il non tener conto della prospettiva dei clienti interni ed esterni;
• l'avere una sensazione distorta di quanto la promozione di una strategia sia stata efficace per l'organizzazione;
• il promuovere comportamenti che minano la realizzazione degli obiettivi strategici

Misurazioni quali, ad esempio, i costi effettivi contrapposti a quelli previsti a budget o il tempo impiegato per fare qualcosa contro quello stimato possono essere incompatibili con un progetto di miglioramento della qualità e della produttività perché non forniscono un feedback capace di motivare il miglioramento. Sono, magari, altre le misurazioni che possono farlo anche se non sono di tipo finanziario e riguardano le tempistiche di processo, la riduzione delle scorte in magazzino o un'aumentata flessibilità.

Gli indicatori finanziari forniscono informazioni estremamente preziose ma non è detto che debbano essere le migliori misurazioni per il controllo dei processi e, comunque, non possono essere le sole.

Un processo decisionale per essere davvero efficace richiede misurazioni dirette dei feedback operativi e delle azioni tese al miglioramento. Un esempio di misura che, se esaminata in questa prospettiva, mostra moltissime carenze è il ritorno sugli investimenti (ROI).
Il ROI può essere calcolato solamente dopo un determinato periodo. È stato progettato proprio per rifarsi ad un periodo a lungo termine ma spesso viene utilizzato come una misura che possa dare qualche indicazione nel breve termine. Il ROI, però, dovrebbe servire per raccontarci quello che è successo, non quello che sta accadendo o quello che accadrà e, inoltre, è spesso impreciso e risulta addirittura irrilevante rispetto alla complessità e al dettaglio di certi progetti.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Molti manager hanno una conoscenza scarsa o incompleta dei loro processi e dei prodotti o servizi che la loro azienda vende e, nella ricerca di un misuratore della performance affidabile, iniziano ad interessarsi agli indicatori finanziari.
L'uso di ROI, però, per valutare - ad esempio - i requisiti strategici e le prestazioni può portare a una ripartizione discriminatoria delle risorse. Per non parlare del fatto che molti degli indicatori finanziari utilizzati nelle organizzazioni sono rimasti statici, mentre tutto l'ambiente in cui operano è cambiato radicalmente.

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':