IL MIGLIORAMENTO CONTINUO NELLA ISO 9004

Da un punto di vista puramente obiettivo, il miglioramento è qualcosa di naturale come respirare. Non potremmo evitarlo nemmeno se ci provassimo perché i nostri sensi sono perennemente tesi a recepire in continuazione tutti gli stimoli nei quali ci imbattiamo quotidianamente e il nostro cervello è impegnato ad analizzarli e a trarne delle lezioni e delle conseguenze. Impariamo in continuazione e lo facciamo semplicemente perché è inevitabile, visto che siamo a contatto con talmente tante informazioni da non poter nemmeno provare a non crescere dopo averle assorbite. Se questo è vero per gli esseri umani, però, non lo è altrettanto per le organizzazioni che, spesso, non istituzionalizzano un serio processo di miglioramento continuo che renda questa attività un lavoro su cui concentrarsi ogni singolo giorno. Il futuro, in fondo, non è altro che una delle tante parti interessate che la ISO 9001 ci ha insegnato a conoscere. Per soddisfare questa parte interessata, in particolare, dobbiamo apprendere in continuazione per essere all'altezza delle sue aspettative.

Per rendere il miglioramento continuo parte della cultura di un'azienda si inizia a livello della politica per la qualità che deve essere basata sulla comprensione dell'approccio per processi come motore per il miglioramento. Migliorare su base continua, del resto, non può che essere una strategia. Il potere di un ciclo come quello di Deming, Plan-Do-Check-Act, del resto, sta nel suo abbracciare il metodo scientifico e la naturalezza con cui le persone imparano. Questo modo di intendere il lavoro aiuta le organizzazioni a capire che un errore non è un fallimento ma un'opportunità per imparare e pianificare meglio in futuro.
Il metodo scientifico è una tecnica di problem solving che si avvia stabilendo alcune ipotesi (pianificazione) e poi testandole (fase "Do" del ciclo di Deming) per determinarne l'accuratezza. Una volta che il piano sarà implementato, si renderanno disponibili dei risultati che permetteranno di verificare ("Check") il piano iniziale e, se necessario, migliorarlo ("Act"). Attenzione al potere della fase "Check" che risiede tuttto nell'abilità dell'organizzazione di prendere decisioni sulla base dei fatti e non di supposizioni e di utilizzare dati al posto delle percezioni come ben spiegato dalla ISO 9001:2015.

La parola con cui le aziende comunicano, solitamente, di aver abbaracciato il miglioramento continuo è il termine giapponese Kaizen. Nelle realtà in cui questo lavoro viene fatto seriamente, i collaboratori diventano partner dell'azienda nello scoprire, pianificare, implementare e dividere i profitti derivati dalle opportunità di miglioramento.

Non ci può essere alcun miglioramento continuo senza responsabilizzazione delle persone che svolgono le singole attività. Alcuni potrebbero essere restii a responsabilizzarsi, soprattutto se nel processo di miglioramento continuo è prevista una fase di "controllo" che potrebbe mettere in crisi chi preferisce basarsi sull'impressione di lavorare bene invece che sulla certezza dei dati. Di solito si tratta di persone che lavorano tutto il giorno svolgendo attività che hanno pochi legami gli obiettivi misurabili dell'azienda. Per questo motivo temono che, per colpa dell'attività di controllo del processo di miglioramento, ci possa essere una sorta di "intrusione" nella loro routine lavorativa. Non interpretate questo atteggiamento come se i vostri colleghi volessero nascondere qualcosa o fossero coscienti di lavorare male. Nella maggioranza dei casi, si tratta di semplice vulnerabilità. Avvicinateli gradualmente all'attività di controllo, iniziando a controllare i lavori più semplici che svolgono. Vedere che questo primo scoglio verrà superato con successo, porterà i vostri colleghi a considerare tutto il processo di controllo meno minaccioso di quanto ipotizzato inizialmente, specialmente se il loro contributo verrà riconosciuto. Solo così questo modo di operare diventerà la norma nella quotidianità. In un ambiente di questo tipo le persone saranno portate a contribuire e a partecipare, specialmente se la direzione si impegnerà in prima persona nel sostenere le iniziative volte al miglioramento.

Per migliorare, tendenzialmente, bisogna imparare. Il punto 11.3.1 della ISO 9004:2018 descrive il processo di apprendimento individuando i suoi input nell'esperienza, nell'analisi delle informazioni e nei risultati dei miglioramenti e delle innovazioni. L'importanza di questo concetto sta nel riconoscere l'apprendimento come processo e nel rendere chiaro il concetto che, proprio come in qualsiasi altro processo, sono richiesti degli input per raggiungere un nuovo apprendimento e applicarlo in maniera significativa alla quotidianità dell'azienda. I processi hanno elementi ben definiti: input, output, controlli, risorse, ecc. L'esperienza del processo di apprendimento, l'analisi delle informazioni e i risultati dell'apprendimento richiedono una chiara separazione di queste componenti. Vediamone un paio nel dettaglio:

• input - esperienza maturata, risultati dei precedenti apprendimenti, innovazioni, ecc.
  Tutto questo fornisce una serie di fatti, credenze e idee da cui si può partire per impostare un nuovo miglioramento attraverso l'analisi
• controlli - comprendono una chiara applicazione operativa di ciò in cui l'azienda crede e delle sue aspirazioni: non ha senso lavorare su ogni informazione con cui si viene a contatto; l'azienda deve rimanere aderente al suo scopo e lavorare in un'unica direzione, mantenendo il focus sulla mission, sulla vision, sui suoi valori e sulla sua cultura.
  Alla luce di tutto questo, alcuni input saranno validi per impostare un processo di apprendimento e, di conseguenza, di miglioramento continuo, mentre altri non lo saranno

Chiudiamo ricordando che, nella ISO 9001, il miglioramento continuo del sistema qualità si ottiene principalmente attraverso i riesami della direzione, lo strumento degli audit interni ed esterni e le azioni correttive mentre, nella ISO 9004, si promuove l'autovalutazione affinché le organizzazioni possano identificare i punti forti e quelli deboli e le opportunità di miglioramento o innovazione.

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