JOSEPH JURAN: LE "PILLOLE" DEL SUO PENSIERO

Sotto molti aspetti, il messaggio che ci ha trasmesso Juran è simile a quello di Deming: sono i vertici di un’organizzazione che devono innalzare i livelli della qualità. Grazie a Juran, però, le organizzazioni hanno cambiato il loro modo di pensare, dando per la prima volta una dimensione più umana alla qualità, vedendo i problemi come progetti di miglioramento più che come problemi veri e propri e dando al cliente l’importanza che merita di avere.

I punti principali del suo pensiero sono i seguenti:

• la qualità va vista su due livelli: qualità come adeguatezza all’uso e qualità come conformità alle caratteristiche (assenza di difetti). Un dato prodotto, infatti, potrebbe soddisfare tutte le caratteristiche che il produttore ha stabilito ma non essere adeguato all’uso
• la qualità può costare sia di più sia di meno. Di più se si è disposti ad acquistare una qualità maggiore (ad esempio la qualità di una Ferrari rispetto alla qualità di una Fiat), di meno se stiamo utilizzando metodi per ridurre gli sprechi all’interno della nostra organizzazione
• la qualità va pianificata (fornendo obiettivi chiari, specifici e misurabili, controllata, migliorata. L’introduzione della qualità e la conseguente trasformazione, richiedono tempo
• Juran suggerisce di dividere l’azione di intervento per l’ottenimento della qualità su un processo (da lui definito “svolta” o, in inglese, breakthrough) in due parti: la prima che è “il viaggio dai sintomi del problema alle cause” e la seconda che è “il viaggio dalle cause ai rimedi”. Questa tipologia di intervento va ripetuta più e più volte sino a ridurre i costi della Qualità ad un livello minimo ottimale
• per implementare la qualità, occorre utilizzare delle task force, cioè degli organismi coordinati da una persona che abbia la responsabilità di introdurre dei miglioramenti in ambito qualità. La task force fisserà gli obiettivi di miglioramento, raccoglierà i dati per controllare i costi della qualità, pianificherà le azioni da compiere, manterrà monitorato l’avanzamento dei lavori, distribuirà tutta la reportistica di avanzamento necessaria e, al termine del lavoro, divulgherà i risultati
• nel 1941, Juran scoprì il lavoro fatto da Vilfredo Pareto e sviluppò il suo famoso principio, applicandolo alla qualità. Fu così che ci spiegò che la maggiorparte dei problemi sono dovuti a pochi fattori (“vital few and trivial many” cioè, “pochi cruciali e molti irrilevanti”)
• uno dei punti fermi del pensiero di Juran è che è il Top management che deve innalzare i livelli della qualità ponendo degli obiettivi di miglioramento. I vertici dell’organizzazione non possono scaricare le responsabilità sulle spalle dei subordinati, dato che la maggioranza degli errori in ambito qualità sono dovuti proprio al Top management. Un manager che voglia davvero implementare la qualità, dovrà sottoporsi ad apposita formazione per imparare a comprenderla, a pianificarla, a misurarla e a migliorarla, dovrà diventare per i suoi collaboratori una sorta di guida nella creazione del programma di miglioramento dato che il cambiamento avviene solo se c’è una specifica richiesta, se lo si sostiene e se lo si rende desiderabile e, infine, dovrà esaminare le prestazioni ed, eventualmente, premiarle. E’ molto importante la distinzione fatta tra “comandare” e “comandare col consenso”

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• un altro concetto molto importante che ci ha regalato Juran è che i costi e la qualità non sono in competizione. I costi dovuti alla mancanza di qualità (che si esplicitano nel non fare le cose bene la prima volta), vanno classificati, analizzati e tenuti sotto controllo per verificare se diminuiscono e, quindi, se il nostro sistema è efficiente. Secondo Juran, i costi si possono dividere in tre classi: i costi degli insuccessi (scarti, rilavorazioni, azioni correttive, fermi macchina, reclami, clienti insoddisfatti, ecc), i costi dei controlli (controlli in accettazione, ideazione di piani di controllo, controlli sistematici dei pezzi, controlli delle variabili di processo, ecc) e, infine, i costi dovuti ad azioni di prevenzione (progettazione del processo, formazione degli operatori, rilievo della capacità del processo, miglioramenti apportati al processo, installazione del poka joke, omologazione di attrezzature, ecc)
• Juran ha sviluppato il concetto che i clienti non sono solo esterni, ci sono anche quelli interni. Ogni persona, all’interno di un’organizzazione, ha un suo fornitore a monte e un suo cliente a valle. Questo modello consente la scomposizione dell’intero ciclo di fabbricazione in innumerevoli stadi che rappresentano altrettante opportunità per intervenire localmente con miglioramenti

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