L'APPROCCIO PER PROCESSI

Un processo può essere definito come una serie organizzata di azioni o di passi intrapresi per ottenere un risultato particolare che aggiunga valore. Maggiore è l'interdipendenza, l'interazione e l'armonia con cui i processi dell'organizzazione lavorano tra loro, più efficace ed efficiente l'azienda diventa nel raggiungimento dei suoi scopi e obiettivi.

L'applicazione di un sistema di processi all'interno di un'organizzazione, insieme alla loro identificazione, alla progettazione del loro flusso e all'interazione e alla gestione dei processi può essere definito "approccio per processi".
I processi vengono gestiti come un sistema che è, quindi, costituito dalla rete dei processi e dalle loro interazioni.

Le prestazioni di un'organizzazione possono essere migliorate attraverso l'uso dell'approccio per processi ed è proprio per questo che esso è entrato a far parte dei sette principi di gestione della qualità. Si può dire, quindi, che l'approccio per processi sia la base su cui deve poggiare lo sviluppo del vostro sistema qualità.

Vediamo, allora, alcune nozioni di base sui processi.
Quando le attività sono intese e gestite all'interno di processi interconnessi che funzionano interfacciandosi uno con l'altro all'interno di un sistema coerente, l'organizzazione ha la possibilità di ottenere risultati coerenti e prevedibili in modo più efficace ed efficiente e di ottimizzare il sistema e le sue prestazioni.
Tra i principali vantaggi dell'utilizzo dell'approccio per processi troviamo:

• una maggiore capacità di concentrare gli sforzi sui processi chiave e sulle opportunità per miglioramento;
• risultati coerenti e prevedibili;
• prestazioni ottimizzate;
• un uso efficiente delle risorse;
• barriere tra le diverse funzioni aziendali notevolmente ridotte;
• la possibilità per l'organizzazione assicurare alle parti interessate la consistenza e l'efficacia del lavoro svolto;
• l'integrazione, l'allineamento e il collegamento dei processi in un modo efficace, tale da raggiungere obiettivi e traguardi pianificati;
• prestazioni coerenti che, a loro volta, forniscono garanzie ai clienti sulla qualità e sulle capacità dell'organizzazione;
• promuove il flusso regolare e trasparente delle attività all'interno del organizzazione;
• contribuisce a ridurre i costi e ridurre i tempi ciclo, attraverso l'uso efficace di risorse;
• facilita il coinvolgimento e l'empowerment delle persone e il chiarimento delle loro responsabilità

L'importanza di coinvolgere le persone

Il paragrafo 5.3 della ISO 9001:2015 - Ruoli, responsabilità e autorità nell'organizzazione

Per iniziare a lavorare tramite un approccio per processi occorre:

• definire gli obiettivi del sistema e i processi necessari per raggiungerli;
• stabilirele autorità e le responsabilità per la gestione di ogni processo aziendale;
• comprendere quale sia la capacità dell'organizzazione e determinare i vincoli legati alle risorse prima di qualsiasi azione;
• determinare le interdipendenze dei processi e analizzare l'effetto delle modifiche ai singoli processi sul sistema nel suo complesso;
• gestire i processi e le loro interrelazioni come un sistema per raggiungere gli obiettivi della qualità dell'organizzazione in modo efficace ed efficiente;
• assicurarsi che le informazioni necessarie siano disponibili per operare e migliorare i processi e per monitorare, analizzare e valutare le prestazioni del sistema in generale;
• gestire i rischi che possono influire sugli output dei processi e sui risultati complessivi del sistema

Ogni lavoro che si svolge all'interno di un'organizzazione implica, generalmente, un processo. Le cose entrano nel processo (input), vengono lavorate (conversione) ed escono in modo diverso (output). Il valore del processo è rappresentato dalla corretta aggiunta di attività di conversione all'interno di un processo per trasformare gli input in output in condizioni controllate.
Gli input e gli output di un processo possono essere tangibili (materie prime, risorse o prodotti finiti) o intangibili (informazioni, servizi).

Per aggiungere valore a un processo, abbiamo visto che occorre lavorare in condizioni controllate. Queste condizioni, nel nostro caso, sono i requisiti della ISO 9001:2015 che è necessario utilizzare per controllare i processi del sistema qualità. Le parti del processo che devono essere controllate includono:

Tutti i requisiti della ISO 9001:2015 commentati!

• gli input;
• gli output;
• la conversione delle attività;
• le risorse utilizzate dal processo

Tutti i processi hanno un fornitore e un cliente. Questi fornitori e i clienti possono essere interni o esterni all'organizzazione. Ogni il processo deve anche avere un responsabile (il proprietario di processo o "process owner"), cioè avere una responsabilità definita e un'autorità chiara per operare, controllare e migliorare il processo. Il proprietario del processo è responsabile della gestione del processo per il raggiungimento dei risultati pianificati.
Tutti i processi, poi, richiedono l'uso di risorse, ad esempio di strutture, persone, macchinari e attrezzature, materiali, tecnologie, metodologie, ecc. Queste risorse possono essere utilizzate come input (materie prime o informazioni come, ad esempio, una specifica del cliente) o per l'attività di conversione che deve fornire valore aggiunto (ad esempio l'utilizzo di macchinari, apparecchiature, computer, tecnologie, persone, ecc.).

Tutti i processi devono soddisfare i requisiti (del cliente, dell'organizzazione, delle normative applicabili e, in alcuni casi, delle parti interessate) e le loro prestazioni devono essere monitorate e misurate. Raccogliere i dati relativi alla performance qualitativa e quantitativa dei processi serve a:

• determinare l'efficacia del processo;
• decidere se è necessaria una correzione, un'azione correttiva o se è possibile identificare un possibile miglioramento

Lo scopo dell'approccio per processi è quello di migliorare l'efficacia e, possibilmente, l'efficienza, di un'organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi definiti.

I processi del sistema qualità di un'organizzazione possono essere collegati, raggruppati o classificati in molti modi. Un modo logico potrebbe essere:

• processi orientati al cliente - si tratta di processi per fornire al cliente prodotti e servizi o che determinano e chiariscono i requisiti del cliente o, ancora, che determinano la soddisfazione del cliente. Questi processi hanno, generalmente, il maggior grado di interazione con i clienti esterni. Un esempio di questa tipologia di processi sono:
  • marketing e vendite;
  • progettazione e sviluppo;
  • produzione o fornitura di servizi;
  • confezionamento;
  • spedizione e consegna;
  • assistenza e gestione della garanzia;
  • soddisfazione del cliente;
  • ecc.
• processi di supporto - Questi processi forniscono le risorse necessarie ai processi orientati al cliente per facilitare la fornitura di prodotti e servizi. Questi processi, generalmente, hanno il maggior grado di interazione a livello operativo con i processi orientati al cliente e, in misura minore, con altri processi interni del sistema qualità. I processi di supporto includono:
  • gestione delle risorse umane;
  • tecnologie dell'informazione;
  • acquisti
  • ricevimento merci;
  • laboratorio;
  • manutenzione;
  • ecc.
• processi relativi ai vertici dell'organizzazione - forniscono il necessario impegno, la leadership, le risorse, i riesami e le decisioni da parte dei vertici dell'azienda. Questi processi generalmente interagiscono con tutti i processi del sistema qualità a livello di pianificazione e riesame del sistema. Includono:
  • leadership;
  • pianificazione strategica;
  • controllo di gestione;
  • pianificazione della qualità;
  • pianificazione delle risorse;
  • comunicazione
  • ecc.
• processi per la gestione della qualità - servono a documentare, monitorare, misurare, analizzare, valutare, correggere e migliorare tutti i processi. Questi processi forniscono un supporto costante alla gestione della qualità e un'interazione con tutti i processi del sistema. Includono:
  • gestione delle informazioni documentate (controllo di documenti e registrazioni);
  • attività di monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione;
  • audit interni;
  • controllo degli output non conformi;
  • azioni correttive;
  • miglioramento;
  • ecc.

Come abbiamo visto, un sistema qualità è costituito da una rete di processi capaci di fornire valore aggiunto e di eseguire il lavoro in modo sequenziale e simultaneo. Questi processi si collegano, si combinano e interagiscono tra loro per fornire - collettivamente - prodotti e servizi; sono interdipendenti e possono essere definiti da interazioni complesse che sono uniche per ogni organizzazione. Le interazioni tra i processi possono verificarsi in una qualsiasi delle tre fasi che abbiamo visto (durante le attività di alimentazione degli input, durante la produzione degli output o durante la conversione) e possono avvenire in molti modi diversi: fisico, documentario, verbale, elettronico, ecc. o secondo varie combinazioni di queste modalità. Per ogni processo, vanno identificate queste interazioni per valutare i rischi che possano insorgere problemi nei punti di contatto e per attuare i controlli appropriati per prevenirli.

Tutti i processi e le loro interazioni che vengano ritenuti necessari per soddisfare la politica per la qualità e per raggiungere gli obiettivi devono essere integrati nel sistema qualità e devono essere sottoposti:

• all'approccio PDCA per garantire i risultati desiderati
• alla gestione dei rischi e delle opportunità per stabilire i controlli appropriati

La sequenza e l'interazione dei processi del sistema qualità possono essere documentate attraverso l'uso di semplici diagrammi di flusso.

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In che modo l'approccio per processi è diverso da un approccio dipartimentale?
L'approccio per processi è un modo efficace per organizzare e gestire le attività dell'organizzazione per creare valore per il cliente e per le altre parti interessate. Le organizzazioni sono spesso strutturate in una gerarchia di dipartimenti funzionali gestiti verticalmente come silos, con una responsabilità degli output che è condivisa tra le unità funzionali. Il cliente finale o l'altra parte interessata non è sempre visibile a tutti i soggetti coinvolti. Di conseguenza, i problemi che si verificano all'interfaccia tra i reparti o gli uffici spesso vengono trattati con una priorità inferiore rispetto a quella che si dedica agli obiettivi a breve termine dell'area. Questo porta ad avere un margine di miglioramento molto basso nei confronti del cliente, poiché le azioni sono generalmente focalizzate sul funzioni, piuttosto che su un beneficio complessivo per l'organizzazione. L'approccio per processi introduce la gestione orizzontale delle attività, rimuovendo le barriere tra le diverse aree aziendali e concentrando lo sforzo collettivo per raggiungere gli obiettivi principali dell'organizzazione.

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