IL MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI E IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

La posizione di ricercatori ed esperti in materia di qualità a proposito dell'opportunità dei due diversi approcci indicati nel titolo di questo nostro articolo sviluppati dalle organizzazioni per rispondere alla necessità di incrementare la propria capacità competitiva, è andata mutando nel tempo in linea con quello che è stato l'andamento dei risultati ottenuti dall'industria giapponese e da quella americana.

Negli anni '70 la maggiore potenza economica mondiale, gli Stati Uniti, viveva una profonda crisi economica e industriale dettata più che dalle particolari congiunture economiche e commerciali, da una vera e propria crisi di identità.
In particolare, i paradigmi industriali e produttivi, ossia i principi e le pratiche della produzione di massa di ispirazione fordista da una parte e il Controllo Qualità, che avevano permesso agli USA di dominare il mondo, improvvisamente diventarono non solo inadeguati ma addirittura un ostacolo sulla strada della competitività.

In quel momento gli USA si trovarono ad intrerpretare, nei confronti del Giappone, la scomoda parte di un novello dottor Frankeinstein costretto a subire, suo malgrado, la ribellione della sua creatura.
Come tutti i paradigmi che avevano costituito la spina dorsale dalla scuola manageriale statunitense, anche l'approccio al miglioramento basato sulla sola innovazione tecnologica (approccio di tipo "Kairyo", si identifica con interventi di tipo radicale, con un approccio "a foglio bianco" che mette in discussione l'esistente a partire dalle fondamenta) risultava essere ormai inadeguato sotto la spinta della capacità delle industrie giapponesi di fornire dei prodotti con un livello di difettosità non solo inferiore a quello dei corrispondenti prodotti made in USA, ma addirittura in costante calo durante l'intero ciclo di vita grazie all'impegno di tutti i livelli organizzativi.

In questo contesto culturale che si andava affermando, il miglioramento per innovazioni sembrava destinato a finire definitivamente in soffitta o, se fosse sopravvissuto, si intravedevano le condizioni non solo di una netta separazione, ma addirittura quelle di una notevole contrapposizione nei riguardi del miglioramento continuo.

Sono passati anni, la verghiana fiumana del progresso ha trascinato con sé tempo, uomini, aziende e credenze e gli studiosi sembrano aver assunto una nuova posizione sulla presunta contrapposizione tra questi due approcci arrivando a sostenere non solo la necessità di valutare l'opportunità di attuare uno o l'altro approccio in funzione delle particolari condizioni di mercato ma, addirittura, la loro complementarietà.

I risultati ottenuti dall'industria americana negli anni '90, soprattutto nel settore high-tech, hanno visto le azioni del miglioramento per grandi innovazioni recuperare terreno nei confronti di quelle del miglioramento continuo ("Kaizen", approccio che prevede che ogni attività vada continuamente valutata e migliorata in termini di tempo richiesto, risorse utilizzate, risultato qualitativo, ecc.).
Ci fu chi affermò, con ragione, che in mercati altamente turbolenti come quelli ad elevata intensità tecnologica, l'acquisizione di cospicui vantaggi competitivi possa venire solo attraverso l'innovazione e che il miglioramento continuo risulta essere fondamentale per il suo miglioramento.

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Ecco avvenuta l'integrazione tra i due approcci: essere capaci di innovare quando l'esistente risulta essere inadeguato per l'incremento o anche solo per il mantenimento delle proprie quote di mercato, essere capaci di migliorare con continuità il nuovo per tenere ad opportuna distanza i concorrenti.

Ma esistono delle difficoltà sulla strada che porta alla complementarietà dei due approcci, dettate dal fatto che alcune aziende padroneggiano meglio uno dei due a causa della cultura che li caratterizza che porta, in fase di pianificazione, a destinare maggiori risorse all'innovazione piuttosto che al miglioramento continuo o viceversa.

E da voi su cosa ci si concentra maggiormente: sul Kairyo o sul Kaizen?

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