LA BUSINESS PROCESS REENGINEERING

"Se vuoi ottenere qualcosa che non hai mai avuto, devi fare qualcosa che non hai mai fatto"

"Solo gli uomini più saggi e i più stupidi non cambiano mai"
(Confucio)

Partiamo dall'"as-is" - definizione di as-is

Nel viaggio verso l'innovazione e l'efficienza che il Business Process Reengineering (BPR) promette, il punto di partenza è rappresentato dalla comprensione profonda dello stato "as is" (così com'è) dei processi aziendali. Questa analisi non è solo una "fotografia" della situazione attuale, quella di partenza, ma è il fondamento su cui costruire una trasformazione aziendale significativa e duratura.

Prima di rivoluzionare i processi, è essenziale identificare le inefficienze, i colli di bottiglia e le aree di spreco nell'organizzazione. L'analisi "as is" permette di mappare i processi esattamente come sono, senza filtri o presupposti, garantendo una base solida per ogni decisione futura. Senza una chiara comprensione dello stato "as is", sarebbe difficile quantificare il miglioramento o valutare l'efficacia delle strategie implementate.

Introduzione alla Business Process Reengineering

La Business Process Reengineering, abbreviata spesso con l'acronimo BPR, in italiano si può tradurre come reingegnerizzazione dei processi e consiste nell'analisi e nella riprogettazione dei flussi di lavoro all'interno di un'organizzazione e anche tra aziende diverse, al fine di ottimizzare i processi end-to-end e automatizzare le attività senza valore aggiunto.
Il concetto di BPR fu introdotto per la prima volta alla fine del 1990 da Michael Hammer e James Champy che suggerirono i principi alla base del concetto di reingegnerizzazione per snellire i processi di lavoro e ottenere, così, livelli significativi di miglioramento della qualità, del time management aziendale, della velocità di svolgimento delle singole attività e della redditività. Reingegnerizzare i singoli processi si traduce in una trasformazione dell'intero sistema esistente affinché possa realizzare miglioramenti della qualità in termini di funzionamento, capacità del sistema, funzionalità, performance, costi, pianificazione o gestione dei rischi.

Invece di organizzare un'azienda per funzioni come, ad esempio, la produzione, la contabilità, il marketing, ecc. e concentrarsi sulle mansioni che ogni funzione svolge, Hammer e Champy suggeriscono che dovremmo guardare i processi nel complesso ma questo noi che ci occupiamo di qualità lo sappiamo bene, visto che l'approccio per processi è uno dei requisiti della ISO 9001.
E' importante che, in un'ottica di ROI, ritorno sull'investimento, l'attenzione della BPR venga posta sul miglioramento del sistema esistente e non su una nuova progettazione da zero. Anche quelle che sembrano essere solamente delle piccole modifiche nei processi, infatti, possono avere effetti incredibili sulla redditività di un'azienda, sull'erogazione dei servizi e sulla soddisfazione del cliente e anche solo l'atto di documentare meglio i processi comporta miglioramenti notevoli bell'efficienza organizzativa.

Quando la reingegnerizzazione dei processi ha successo e quando no?

Concludiamo la presentazione della metodologia della Business Process Reengineering ricordando che, come tutte le metodologie, non è infallibile e che è destinata a supportare con successo un'organizzazione solo se:

• le esigenze dei clienti sono prioritarie e questa visione viene utilizzata per indirizzare in modo appropriato tutto il lavoro;
• si può contare su un ambiente di lavoro dove si collabori perché occorrrono continue interazioni e lavoro di squadra;
• ci sono vantaggi in termini di costi da ottenere che aiutano l'organizzazione a diventare più competitiva nel settore;
• si parte da una visione strategica di tutti i processi cercando di dare risposte adeguate a domande pertinenti sul modo di lavorare stabilito e su come otrebbe essere ripensato per lavorare in modo più e?ciente;
• c'è la volontà di guardare oltre i compiti tradizionali stabiliti a livello funzionale e si punta a risultati focalizzati su un obiettivo. In questo modo, interi processi possono essere eliminati o fondersi per avere un sistema con un numero inferiore di processi ma più rilevanti e in grado di raggiungere i risultati attesi in tutta l'organizzazione;
• c'è un reale desiderio di semplificare il modo di lavorare, valutando oggettivamente tutte le attività ed eliminando quelle che aggiungono meno valore e più complessità;
• si stabilisce una solida base per il cambiamento, analizzando le minacce e le opportunità interne ed esterne, confrontando le metodologie, identificando la visione aziendale e consolidando il tutto in una strategia ben pianificata;
• si punta sulla formazione di una base di conoscenza sviluppando una cultura basata sulla creazione e sulla condivisione della conoscenza, in cui il successo viene premiato e il fallimento non viene stigmatizzato.

Al contrario, un intervento di reingegnerizzazione dei processi fallirà se:

• si prova a correggere un processo invece di cambiarlo;
• viene visto come un modo per apportare piccoli aggiustamenti e miglioramenti ai processi esistenti. Se non c'è una chiara volontà di mettere sotto osservazione tutti i processi esistenti, non ci sono possibilità di successo;
• si ignora l'effetto che il cambiamento su un processo può avere sugli altri;
• è visto come un mero esercizio di riduzione dei costi una tantum. In realtà, l'abbattimento dei costi spesso è una conseguenza dell'attività svolta ma non deve diventare la preoccupazione principale. Inoltre, non è un'attività una tantum, ma un ambiamento di mentalità che deve diventare la base per il buon funzionamento del nuovo sistema;
• non si riesce a far sì che direzione e collaboratori si impegnino a lungo termine. Coinvolgere le persone è un compito difficile e molte iniziative BPR non prendono mai il via perché non viene fatto uno sforzo sufficiente per garantire l'adeguato supporto;
• si pensa solamente ad automatizzare e non a fare un'attività di reengineering;
• si vuole lavorare solo a un processo. Occorre studiare ogni singolo processo nel dettaglio, con la volontà di cambiare tutto ciò che è necessario per raggiungere una migliore efficienza complessiva;
• ci si confronta solo internamente perché c'è poca attenzione al settore e alle migliori pratiche della concorrenza che possono essere utilizzate come benchmark;
• ci sono delle resistenze individuali dovute alla paura per l'ignoto e alla mancanza di volontà di cambiare abitudini che non vengono tenute nella giusta considerazione.