COSA CAMBIA NEL SGQ?

L’introduzione all’interno di un’organizzazione tradizionale di un concetto nuovo come la gestione per processi, richiede di fare leva su cambiamenti strutturali (ad esempio mediante l’utilizzo dei team) e culturali (ad esempio mediante una maggiore responsabilizzazione delle persone).

L’approccio per processi non è certo facile perché si utilizzano risorse condivise, il processo è trasversale all’organizzazione e, quindi, più difficile da gestire e la gestione del team è più onerosa di quella del singolo.
Occorre una grande maturità per lavorare per processi.

Gestire un’organizzazione tramite i processi comporta molte differenze sostanziali rispetto alla gestione tradizionale:

1) i singoli processi vengono visti come micro-organizzazioni con clienti, fornitori, risorse da consumare e valore generato
2) i processi sono trasversali all’organizzazione. Nella tradizionale organizzazione gestita in modo gerarchico (o verticale) si riporta direttamente al proprio capo, nell’organizzazione gestita tramite i processi (orizzontale) si riporta direttamente al proprietario del processo di cui si fa parte
3) il proprietario di processo è responsabile di tutto il processo e non di una singola attività ha, dunque, una visione di insieme che gli permette di ottimizzarlo
4) i compiti delle persone che collaborano all’interno di un processo sono noti a tutti i colleghi, c’è una condivisione degli impegni e delle conoscenze, non c’è più una rigida suddivisione tra dipartimenti
5) l’organizzazione per processi fa in modo che ogni dipartimento eserciti un autocontrollo sul proprio lavoro senza appoggiarsi a supervisori ad ogni livello gerarchico
6) si lavora per rispettare obiettivi ben definiti e ben chiari a tutti, la comunicazione avviene dal vertice verso la base ma anche dalla base verso il vertice
7) ci si focalizza più sulla performance dell’intera organizzazione che su quella del singolo dipartimento
8) i risultati raggiunti sono documentati e vengono periodicamente monitorati, confrontandoli con obiettivi di miglioramento sempre nuovi
9) tutto è ben definito. Non importa se 10 persone diverse avranno 10 idee diverse di come si fa un lavoro, tutte sapranno come è richiesto di farlo e dovranno farlo in quel modo
10) le informazioni circolano più velocemente, il tempo d’attraversamento diminuisce. C’è un ritorno costante di informazione da parte di tutti i collaboratori. Diminuisce l’uso degli strumenti tipici della comunicazione verticale come i report
11) si utilizzano meglio le risorse del team evitando le attività ridondanti
12) i manager diventano dei leader, delle guide. Possono essere assimilati a degli allenatori che cercano di migliorare costantemente le performance della propria squadra
13) ci si focalizza sul cliente (esterno o interno) cercando di vedere il proprio lavoro dal suo punto di vista
14) si fanno meno errori perché si punta a correggerli ogni volta che capitano e a fare in modo che non si verifichino più, associando questo ragionamento alla continua ricerca della diminuzione della varianza dei processi
15) si eliminano le attività prive di valore aggiunto e ridondanti
16) il processo decisionale è decentrato

COSA OCCORRE PER LAVORARE PER PROCESSI?

Per lavorare per processi occorre:

Un processo trasforma qualcosa che entra, l’input, in qualcos&rsq

1) la sponsorship da parte della Direzione dell’organizzazione. La Direzione deve credere fortemente al progetto e deve essere disposta ad impiegare tutte le risorse necessarie alla sua realizzazione
2) la definizione della mission dell’organizzazione e degli obiettivi
3) accettare il grande cambiamento culturale che questo comporta, combattere le resistenze al cambiamento
4) favorire la responsabilizzazione di ognuno
5) favorire la cultura del lavoro di squadra. Un gruppo è un insieme di persone che lavora e si impegna per raggiungere un obiettivo comune. I vantaggi del gruppo sono sinergia, morale più alto, maggiore trattenimento delle persone all’interno delle organizzazioni, meno dipendenza dai singoli individui. Perché i gruppi siano efficaci occorre: che siano democratici, che abbiano gli skill necessari per compiere al meglio il lavoro, che siano interdisciplinari, che accolgano favorevolmente l’innovazione, che siano composti da membri che hanno fiducia uno nell’altro e che riconoscono reciprocamente i propri ruoli e le responsabilità.
6) formare i team di lavoro alle tecniche di mappatura dei processi
7) accettare di distribuire le competenze alla base
8) accettare di informare/formare la base
9) che i responsabili accettino di passare dall’esercizio della semplice autorità al potere della convinzione
10) scegliere la metodologia da seguire

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