FAR ACCETTARE UN CAMBIAMENTO COME L'IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO SIX SIGMA

Implementare qualsiasi iniziativa che porti a un cambiamento nell'organizzazione è molto difficile e l'abbiamo visto parecchie volte in passato. Perché, allora, non farci supportare da chi ha implementato per tutta la vita programmi non certo semplici come il Six Sigma per carpire qualche "trucco" e supportare meglio le iniziative che prevedono un cambiamento di cultura come, ad esempio, l'introduzione di un sistema di gestione della qualità?

Un'azienda con un sistema Six Sigma che funziona al meglio riscontra circa tre esperienze negative per i clienti ogni milione di interazioni con la clientela. Per darvi un'idea di quello di cui stiamo parlando, di solito le aziende lavorano mediamente a un livello da due a tre sigma che si riflette in circa 67.000-300.000 difettosità per ogni milione di interazioni con i clienti. Per implementare la metodologia Six Sigma e assicurare una soddisfazione del cliente quasi perfetta, George Eckes - esperto della metodologia - sottolinea l'importanza di lavorare molto sulla cultura dell'organizzazione per generare un'ampia accettazione dell'iniziativa e superare la resistenza interna al cambiamento, coinvolgendo le persone. Sono suggerimenti sicuramente molto utili se avete intenzione di avviare nella vostra azienda un programma Six Sigma o anche solo un progetto limitato a un processo o a un'area ben precisa ma anche per capire quali strategie adottare più in generale se volete introdurre dei cambiamenti nella vostra organizzazione.

Il processo Six Sigma ha lo scopo di rendere le aziende più efficaci ed efficienti. La filosofia che sta alla base del Six Sigma mira a una qualità, delle strategie e delle tattiche migliori e a una crescita dell'organizzazione dal punto di vista culturale.
Il primo passo per avviare un programma Six Sigma, secondo Eckes, è crearne la necessità. Cercate di trasmettere alle persone la vostra vision, il reale significato di essere un'azienda Six Sigma, in modo che le persone capiscano cosa volete per il futuro dell'organizzazione. Le persone da cui partire per avviare con successo un programma Six Sigma ma anche qualsiasi progetto di cambiamento sostanziale includono il responsabile qualità e, nel caso del Six Sigma, il Master Black Belt e le Black e le Green Belt.
Per misurare il successo della vostra iniziativa, dovrete valutare la sua accettazione a livello culturale all'interno dell'organizzazione. Affinché il Six Sigma e qualsiasi altro cambiamento funzioni, il top management deve impegnarsi a comunicare ai collaboratori i vantaggi concreti che deriveranno dalla sua implementazione.

Il Six Sigma e qualsiasi altra iniziativa strutturata di cambiamentro hanno tre fattori critici di successo:

• la componente strategica
• quella tattica
• la componente culturale

Per ottenere un livello di soddisfazione del cliente così alto come fa la metodologia Six Sigma, occorre migliorare il macroprocesso che va dal ricevimento dell'ordine alla consegna del prodotto al cliente e l'interazione con lui. La direzione deve sostenere il cambiamento e creare l'infrastruttura necessaria per rendere possibili questi miglioramenti.
Abbiamo detto che il cambiamento deve basarsi su tre componenti chiave. Vediamole nel dettaglio:

• strategico - la strategia è definita dai vostri obiettivi;
• tattico - le tattiche sono il modo in cui pensate di raggiungere gli obiettivi che vi stanno a cuore
• culturale - la cultura dell'organizzazione sarà la base che vi consentirà di adottare le vostre tattiche per sostenere la strategia

L'equazione più importante per una cultura Six Sigma è:

QxA=E

dove "Q" sta per la qualità degli elementi tecnici del cambiamento moltiplicata per "A" che è la loro accettazione. Il risultato è uguale a "E", cioè all'eccellenza dei risultati. L'eccellenza dei risultati in un progetto di cambiamento è quindi il risultato del prodotto degli elementi tecnici adottati e della loro accettazione.
Sfortunatamente, la maggior parte delle organizzazioni si concentra così fortemente sulle tattiche di miglioramento da trascurare la componente più critica del lancio di un'iniziativa Six Sigma e del cambiamento in generale: le caratteristiche culturali dell'organizzazione. La cultura è fondamentale, dal momento che è necessario che il cambiamento, come - ad esempio - un intervento di tipo Six Sigma - venga accettato da tutta l'azienda affinché funzioni.

I passi critici per favorire l'accettazione culturale di un cambiamento nella vostra organizzazione sono:

• sottolineare la necessità di trasformare l'organizzazione in qualcosa di diverso - come potete immaginare, si può sottolineare la necessità di un cambiamento evidenziando i pericoli che deriverebbero dalla mancanza di un cambiamento di rotta o presentando i vantaggi che deriverebbero da un nuovo corso di eventi. Le minacce, reali o percepite, possono sicuramente motivare l'adozione di una certa tipologia di comportamento ma solo per un breve periodo. Per motivare le persone a lungo termine serve dimostrare che il cambiamento auspicato porterà loro dei vantaggi.
  Le due strategie possono tranquillamente convivere e, a seconda della situazione, possono essere adottate in misura maggiore o minore. Ad esempio, chiedete alle persone di considerare cosa accadrebbe all'organizzazione a breve e a lungo termine se si implementasse con successo il programma che avete in mente e cosa accadrebbe, al contrario, se non lo si facesse, portando i vostri uomini a ragionare in termini di opportunità e di rischi;
• sviluppare una vision di cosa significhi essere l'azienda in cui ci si vuole trasformare, in modo che le persone comprendano i comportamenti che sono importanti per riuscirci e i risultati da ottenere - per aiutare i vostri collaboratori appartenenti a tutti i livelli aziendali a comprendere meglio la necessità di adottare un cambiamento come, ad esempio, il Six Sigma, è fondamentale documentare le minacce e le opportunità che sono state individuate precedentemente. Mostrate, dati alla mano, come potrebbero migliorare la soddisfazione e i vantaggi delle persone che lavorano nell'azienda, dimostrate che possono essere reali. Se non potete dimostrarlo, non usateli e pensate ad altro.
  Indirizzate ciò che dite a ciascun gruppo di stakeholder e ottimizzate in tal senso il vostro messaggio;
• coinvolgete i collaboratori affinché si impegnino e sostengano il programma del cambiamento, annullando qualsiasi resistenza - incontrare una resistenza quando si avvia un programma di cambiamento è assolutamente normale poiché la resistenza è proprio la reazione universale al cambiamento. Tuttavia, nella maggioranza dei casi, anche le persone più resistenti all'idea di cambiare possono trasformarsi in vere e proprie sostenitrici del nuovo programma se si riesce ad accompagnarle lungo questo percorso. Per superare la resistenza, basta seguire questo processo che si articola in quattro fasi:
  • identificare gli stakeholder chiave della vostra iniziativa;
  • identificare il livello di supporto o di resistenza che ogni gruppo sente riguardo all'iniziativa di cambiamento;
  • identificare ciò che ogni stakeholder desidera;
  • sviluppare le strategie necessarie per spostare ogni stakeholder al livello di supporto di cui avete bisogno
  Una volta che all'interno di un'organizzazione si avvia un'iniziativa Six Sigma, la direzione deve utilizzare tutti i mezzi di comunicazione a sua disposizione per mostrare il proprio impegno incrollabile nei confronti del programma adottato e fornire informazioni sui progressi fatti. I quattro principali tipi di resistenza che incontrerà sono:
  • resistenza di tipo tecnico - la resistenza per motivi tecnici è la più comune, poiché le persone normalmente resistono a ciò che non conoscono e non capiscono. Potete superare facilmente la resistenza tecnica concentrandovi sui concetti di livello superiore della metodologia da applicare e rispondendo con informazioni dettagliate e coinvolgendo le persone in ciò che state cercando di fare. Ad esempio, incoraggiate qualunque competenza mostrino le persone resistenti al cambiamento e partite da questa per costruire un loro piccolo successo all'interno del programma che volete implementare;
  • resistenza di tipo politico - le persone non amano che venga minacciato il loro status quo perché sentono che potrebbero subire una perdita di qualche tipo, anche se non riescono ad esprimere questa paura razionalmente. Per combattere questo tipo di resistenza, provate a identificarvi con il senso di perdita che stanno provando e poi mostrate cosa guadagneranno implementando il cambiamento per compensare quella perdita e, magari, anche guadagnarci;
  • resistenza a livello organizzativo - questa resistenza si verifica quando le persone hanno problemi relativi al controllo, all'orgoglio per il proprio lavoro e alla gelosia per le proprie mansioni. Per contrastarlo, cercate di coinvolgere subito nell'iniziativa le persone che presentano questo tipo di resistenza e fate in modo che sentano di avere un controllo sul processo e su ciò che sta avvenendo;
  • resistenza individuale - le persone resistono al cambiamento quando sperimentano paura a livello emotivo e questo provoca in loro un forte stress. Anche in questo caso, cercare di chiarire ciò che si sta facendo e aumentare il coinvolgimento di ogni persona nel progetto aiuterà a far diminuire la paura

  (L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

  LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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  Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
  (Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

  "Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
  L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
  (Vai all'articolo che descrive il primo libro)

  (Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato dove riporteremo tutti gli aggiornamenti sulla ISO 9001)

  Dopo aver mostrato la necessità di implementare un cambiamento, fate sapere alle persone come apparirà l'organizzazione cambiata. Spiegate la vostra visione, i risultati che volete ottenere e i comportamenti che vi aspettate. Potete iniziare a veicolare la vision lavorando a livello individuale o su piccoli gruppi di persone, quindi trasformate la vision in obiettivi specifici che sia possibile misurare e spiegate nel dettaglio quali comportamenti riflettono questi obiettivi.
  Pensate a un discorso breve ma chiaro che possa essere rafforzato ogni volta che ce ne sarà bisogno. Spiegate quale cambiamento avete in mente e in cosa consiste, perché l'azienda ha scelto proprio questa come filosofia di gestione, quali sono i vantaggi del programma e quali sono i comportamenti attesi da ogni persona. Siate preparati a rispondere alle domande che andranno incoraggiate e a gestire una sana resistenza e un po' di onesto scetticismo. Siate pronti a mostrare i benefici di ciò in cui credete e a superare le paure e le preoccupazioni delle persone;
• creare una nuova cultura, ad esempio una cultura di tipo Six Sigma, cambiando il vostro sistema e creando le strutture necessarie per supportarla - per creare la cultura Six Sigma o una cultura che possa supportare il cambiamento che volete implementare, avete bisogno delle persone giuste che la guidino e la supportino. Per questo le figure chiave saranno il quality manager e, nel caso del Six Sigma, il Master Black Belt e le cinture nere e verdi. Il Six Sigma, in particolare, è un sistema di gestione basato su un processo decisionale che deve poggiare su fatti e dati ma potremmo dire la stessa cosa di un sistema di gestione della qualità progettato in base alla ISO 9001. La misurazione è una chiave per il successo di questi programmi e di qualsiasi programma di cambiamento.
  Le persone su cui puntare sono quelle che riconoscono la necessità del cambiamento, comprendono la cultura dell'organizzazione, hanno un ruolo chiave nell'azienda, sono in grado di comprendere i principi della gestione strategica e sanno quando spingere e quando fare marcia indietro. La responsabilità principale di queste persone è aiutare il team a creare un nuovo sistema e a portarlo avanti. Dovranno rivestire il ruolo di coach, supportare gli incontri del team che sta lavorando sul progetto e fornire un collegamento diretto con i dirigenti. Queste persone dovranno fornire un supporto nel sostenere strategie e tattiche e avere un'ottima conoscenza dei processi che volete riprogettare. Pianificate un programma di formazione per sviluppare le persone che vi supporteranno nell'implementazione del cambiamento e cercate - se possibile - di utilizzare un programma che preveda premi e riconoscimenti per motivare chi lavorerà sul progetto a diversi livelli;
• misurare il grado di accettazione culturale raggiunto - infine, misurate la qualità delle vostre iniziative tecniche e l'accettazione del programma da parte dell'organizzazione. Un'attenta misurazione vi aiuterà a evitare le insidie comuni del cambiamento, poiché misurare i vostri progressi con fatti e dati è una chiave per il successo del programma. Queste misure includono:
  • il grado in cui l'organizzazione ha creato un sistema di gestione dei processi aziendali efficace ed efficiente;
  • il grado in cui la formazione è stata efficace;
  • il grado di efficacia del supporto dato alla gestione del progetto di cambiamento;

L'ultimo consiglio è, naturalmente, quello di esercitare la vostra leadership per supportare il più possibile l'intero processo di cambiamento.

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