IL CONCETTO DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO COME IMPATTERA' SULLA QUALITA' DEL FUTURO?

"L'unica istituzione umana che rifiuta il cambiamento è il cimitero"
Harold Wilson (ex primo ministro britannico)

Il "future concept" relativo alla gestione del cambiamento impatterà, in futuro sulla ISO 9001 e sugli altri documenti della famiglia delle ISO 9000 in un modo che il Comitato Tecnico ISO/TC 176 ha già ipotizzato. Prima di vedere però, come già fatto per l'esperienza del cliente e per gli aspetti relativi alle persone, cosa cambierà rispetto ai documenti attuali, partiamo da una domanda: perché cambiare?

La Rivoluzione Industriale portò profondi cambiamenti nella società e nel lavoro. La migrazione di massa dal lavoro nelle fattorie alla fabbrica introdusse la necessità di gestire grandi gruppi di persone che svolgevano compiti di routine e ripetitivi. All'inizio del XX secolo, l'ingegnere Frederick Taylor rese popolare la "gestione scientifica" del lavoro, cioè lo studio dell'efficienza e della produttività nella forza lavoro. Le aziende adottarono il suo approccio che prevedeva che l'organizzazione venisse vista come una sorta di macchina che gestisce il proprio personale attraverso la logica, le direttive e la paura. Tale processo decisionale dall'alto verso il basso funzionò nelle fabbriche e nelle catene di montaggio per molti decenni, fino a quando molte persone si spostarono di nuovo, questa volta dalla fabbrica agli uffici. Continuare a vedere le organizzazioni come macchine significava trascurare la vita emotiva, relazionale e creativa di ogni individuo quindi, nonostante parecchie resistenze da parte di quelle aziende che volevano a tutti i costi conservare ancora vestigia di taylorismo come, ad esempio, uno stile di leadership basato sul comando e sul controllo, si cambiò ancora per cercare il coinvolgimento dei lavoratori mediante l'ispirazione, la passione e i valori, invece che tramite le punizioni e le decurtazioni economiche. Un'entità composta da persone, del resto, non può funzionare nel mondo di oggi come una macchina ben oliata. Un'impresa rispecchia i comportamenti, le debolezze, i pregi e i difetti degli esseri umani che lavorano al suo interno perché le organizzazioni esistono solo grazie alle persone.

Questa "nuova" mentalità richiede nuovi metodi e nuovi atteggiamenti di gestione come, ad esempio, il change management.

L'aumento della concorrenza, la folle velocità che caratterizza oggi il mondo delle imprese e i continui sconvolgimenti ai quali ci ha abituato l'era moderna spesso hanno ripercussioni gravi sulle persone che gestiscono le nostre aziende. Uno studio condotto negli Stati Uniti del 2006, ad esempio, rilevò che ben il 90% dei manager si trovava spiazzato solo per il fatto di dover lavorare con tanti collaboratori esterni e di ritrovarsi a gestire il conseguente cambiamento della cultura aziendale. Se anche un cambiamento come questo crea ansia, confusione, frustrazione, affaticamento e resistenza, immaginate cosa può fare una serie continua di cambiamenti come quella che stiamo sperimentando negli ultimi anni!

Esaminiamo, adesso, da vicino in cosa consiste il cambiamento e come possiamo identificarlo. Ci sono, essenzialmente, due tipi di cambiamento:

• il cambiamento "pianificato" che è gestito direttamente dall'organizzazione che si rende conto di voler cambiare alcune cose;
• il cambiamento "emergente" che emerge spontaneamente, che lo si voglia o meno, e che si evolve organicamente

Visto che il cambiamento, che lo si voglia o no, è diventato una costante nel mondo del lavoro, imparare a gestirlo è oggi più importante che mai. Ma cosa si intende esattamente per "change management"? In poche parole possiamo dire che consiste nello spostare un'organizzazione da un vecchio stato a uno nuovo, in un modo pianificato.

Un principio fondamentale del campo insegna che il modo in cui concettualizziamo o defininiamo il cambiamento influisce sul modo in cui lo gestiamo. Il filosofo Alan Watts una volta disegnò l'universo come uno scarabocchio su una pagina e disse che gli umani cercano sempre di metterci sopra una sorta di griglia, nel tentativo di dargli un senso. Il change management tenta di fare la stessa cosa con il cambiamento, utilizzando vari costrutti e teorie per definire i tipi di organizzazioni e i diversi modi in cui il cambiamento può rimodellarle.

Ricordiamo, a questo punto, qual è la grande costante del cambiamento: le persone lo temono.
Ci sono due tipologie di paure fondamentali che le persone hanno di fronte al cambiamento:

• la paura di non riuscire ad abituarsi al nuovo modo di lavorare;
• la paura di non essere in grado di imparare nuovi modi di fare le cose

Gestire correttamente le persone coinvolte nel processo di cambiamento, quindi, è fondamentale per un change management di successo. Ciò include una comunicazione efficace con i dipendenti e con tutte le altre parti interessate e il loro coinvolgimento nel processo. Come abbiamo già avuto modo di dire in passato, infatti, il cambiamento si concentra sulle modifiche che vogliamo apportare ma la sua gestione non può prescindere dagli aspetti pratici della transizione e dal considerare gli effetti psicologici che potrebbe avere sulle persone.

Gli esperti, nel corso degli anni, hanno individuato una vera e propria curva di transizione che le persone percorrono davanti a un cambiamento. Questa curva ha tappe ben precise che, anche se non saranno sempre presenti nella loro totalità, vi danno un'idea di cosa aspettarvi:

• shock - Il cambiamento può generare sorpresa;
• intorpidimento - si può quasi rimanere frastornati da un cambiamento non atteso;
• negazione - quante volte, soprattutto davanti a un cambiamento che ci sembra negativo, abbiamo la tentazione di rifiutarlo chiudendoci completamente in noi stessi?
• panico - prima o poi arriva la presa di coscienza e si capisce che bisognerà affrontare il cambiamento e questo provoca paura;
• depressione - una volta passata la paura, le persone possono sperimentare la depressione dovuta al mondo che sta cambiando attorno a loro;
• accettazione - infine può arrivare l'accettazione, seguita - a volte - persino da un sentimento di ottimismo

il processo di cambiamento termina con la fase di integrazione, quella in cui le persone quasi non ricordano più la situazione precedente e si sono completamente adattate al cambiamento

Ma come agire operativamente?
Per stimolare un vero cambiamento nella vostra organizzazione, dovete prima di tutto capire la condizione nella quale si trova. Imparate a conoscere meglio la vostra azienda guardandola come farebbe un antropologo, studiando la disposizione dei parcheggi, cosa indossano le persone, analizzando i valori che sono davvero entrati a far parte della cultura aziendale e quelli che sono rimasti solamente scritti sulla pubblicità dell'azienda. Analizzate le forze trainanti che potrebbero aiutarvi a implementare il cambiamento che volete apportare e quelle che faranno di tutto per impedirlo. Sviluppate una visione chiara dei presupposti di base della cultura aziendale odierna e dei risultati che desiderate creare. Determinate dove siete, dove volete andare e quali ostacoli potreste incontrare lungo il percorso. Riflettete, inoltre, sul fatto che il cambiamento non avviene nel vuoto ma che bisogna tenere conto dell'ambiente politico, economico e sociale che vige nella vostra organizzazione.

Fatto tutto questo, vi verrà in aiuto Kurt Lewin, esperto di cambiamento organizzativo, che individuò tre fasi necessarie per implementare il cambiamento:

• "scongelare" le pratiche esistenti che sono ben radicate nella mentalità delle persone;
• adottare le modifiche necessarie;
• "ricongelare" il nuovo modo di lavorare per far sì che diventi un'abitudine

Anche se oggi gli esperti di gestione del cambiamento considerano questo modello obsoleto perché affermano che uno stato stazionario di "equilibrio" non sia più possibile da raggiungere e che il cambiamento non sia più un oggetto distinto con confini marcati perché è diventato una costante, siamo rimasti affezionati a questa immagine del blocco di ghiaccio che va sciolto per far scorrere vie tutte le vecchie abitudini delle quali vogliamo liberarci e che va poi riformato con quelle nuove che solo una volta che si saranno trasformate in ghiaccio rappresenteranno qualcosa di solido su cui poter fare affidamento. E' un modo semplice ed efficace per ricordarci che non basta cambiare ma che il cambiamento va sostenuto nel tempo o si finisce, prima o poi, per tornare a fare quello che si faceva prima.

E adesso, finalmente, vediamo in quali documenti pubblicati dal comitato tecnico ISO/TC 176, ad oggi, si fa riferimento, in maniera più o meno estesa, alla gestione del cambiamento:

• ISO 18091:2019 - "Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per l'applicazione della ISO 9001 nei governi locali"
• ISO/TS 17582 - "Quality management systems - application of ISO 9001 for electoral organizations"
• ISO 9001:2015 - "Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti"
• ISO 9002:2017 - "Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per l'applicazione della ISO 9001:2015"
• ISO 10001:2019 - "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per i codici di condotta delle organizzazioni"
• ISO 10002:2019 - "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per il trattamento dei reclami nelle organizzazioni"
• ISO 10003:2019 - "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per la risoluzione delle dispute all'esterno delle organizzazioni"
• ISO 10004:2019 - "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per il monitoraggio e la misurazione"
• ISO 10010 - "Quality culture — Guidance on people engagement"
• ISO 10014:2007 - "Gestione per la qualità - Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanzia"
• ISO 10015:2020 - "Gestione per la qualità - Linee guida per la gestione della competenza e lo sviluppo delle persone"
• ISO 10018:2020 - "Gestione per la qualità - Linee guida per la partecipazione attiva delle persone"

In futuro, i cambiamenti potrebbero impattare sui documenti pubblicati dall'ISO/TC 176 (Sotto comitato1, SC2 e SC3) nel seguente modo:

Documenti pubblicati dal sotto comitato SC1 -

Nessun cambiamento previsto.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

Documenti pubblicati dal sotto comitato SC2 -

• ISO 9001:2015 - "Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti" - Si pensa di aggiungere nell'Annex A un paragrafo sul change management che, mutuando la ISO 14001:2015, dovrebbe consistere in una spiegazione del fatto che gestire il cambiamento è importante per mantenere aggiornato il sistema di gestione della qualità perché permette all'organizzazione che l'adotta di raggiungere su base continua gli obiettivi che si è posta e per gestire i cambiamenti attesi e quelli inattesi per evitare che eventuali conseguenze si ripercuotano negativamente sui risultati del sistema;
• ISO 9004:2018 - "Gestione per la qualità - Qualità di un'organizzazione - Linee guida per conseguire il successo durevole" - si introdurrà il concetto di gestione del cambiamento, spiegandone l'importanza

Documenti pubblicati dal sotto comitato SC3 -

Il sotto comitato 3 ha intenzione di sviluppare un nuovo documento proprio sul change management in relazione con la qualità che spieghi come gestire i cambiamenti attesi e quelli non previsti.

PER SAPERNE DI PIU':