QualitiAmo - La Qualità gratis sul web

• Home
• /
• Articoli

Il change management, o gestione del cambiamento, è un processo estremamente importante nelle organizzazioni moderne. Si tratta di un approccio sistematico per gestire i cambiamenti sia dal punto di vista organizzativo che individuale. In un mondo aziendale che si evolve rapidamente, comprendere e implementare efficacemente il change management è più importante che mai.

Principi chiave del change management sono:

• la comunicazione efficace;
• il coinvolgimento delle persone;
• una leadership forte;
• il monitoraggio e la valutazione costanti

Questi principi sono essenziali per guidare qualsiasi iniziativa di cambiamento. Senza una solida comprensione di tutti quanti, gli sforzi di gestione del cambiamento potrebbero non raggiungere gli obiettivi desiderati.

Sostenere il cambiamento all'interno di un gruppo che lo rifiuta può essere davvero demotivante. Ci sono alcune regole, però, che ci possono aiutare a progettare meglio il nostro processo di change management e a condurlo in porto nel migliore dei modi.

Regola n°1 - Non potete far maturare un'organizzazione!

Il titolo di questo paragrafo parrebbe dare ragione ai più pessimisti, coloro che - davanti a qualsiasi difficoltà - scuotono la testa e affermano: "L'avevo detto che non si poteva fare".
In realtà, la provocazione serve solo per sviluppare la consapevolezza che non è possibile cambiare la cultura aziendale se non ci si convince che c'è davvero bisogno di farlo.

Per questo motivo, consigliamo di non iniziare a pianificare azioni in seguito alle prime valutazioni fatte. L'errore è piuttosto comune perché, spesso, la direzione vuole avere subito prove concrete del miglioramento in atto. Piuttosto che concentrarsi sulla cultura in evoluzione, infatti, i nostri capi sono desiderosi di vedere implementati i primi miglioramenti, indipendentemente dal fatto che essi siano stati effettivamente accettati e si siano trasformati in "cultura".

Il nostro consiglio per "arginare" un capo troppo volenteroso di stringere in fretta i primi risultati è di fare le giuste premesse ridisegnando le aspettative. Discussioni, riflessioni e maggiore comprensione, infatti, dovrebbero essere i soli obiettivi della prima fase di qualsiasi processo di change management.

Regola n°2 - Pianificate l'impossibile...credendo che sia possibile!

Senza un piano ben progettato, non riuscirete mai a raggiungere l'impossibile (e nemmeno ciò che è più a portata di mano). Non succederà per caso.

Dopo aver fatto una valutazione dello stato in cui versa l'organizzazione, il passo successivo è quello di iniziare dalle aree dove c'è maggiore cultura e più predisposizione al cambiamento per mirare a risultati strabilianti (l'impossibile!)

In questa fase dovrete avere molta disponibilità per parlare con tutti i soggetti coinvolti. L'argomento sul piatto non sarà "come migliorare", ma come l'organizzazione potrebbe ricavare benefici importanti se solo avesse prestazioni migliori in alcune aree.

Le discussioni possono tranquillamente essere informali, una bella chiacchierata tra colleghi, ma è a partire da questo momento che innescherete il processo di miglioramento.
Il modo migliore per pianificare l'impossibile è quello di ascoltare ciò che le persone vi diranno e ciò che pensano di poter fare. Nel momento in cui le persone inizieranno a parlare, avrete fatto il primo passo concreto verso il cambiamento della cultura della vostra azienda.

Regola n°3 - Identificate i migliori a tutti i livelli

Le persone che vi aiuteranno nel processo di cambiamento si nascondono in tutta la gerarchia aziendale. Individuarle, vi permetterà di avere dalla vostra parte dei veri e propri catalizzatori del miglioramento, persone che renderanno possibile ciò che nella prima regola abbiamo definito impossibile.

Potrete facilmente individuare le persone più predisposte al cambiamento semplicemente ascoltandole. Sono coloro che vorrebbero fare le cose in modo diverso, che sono pronte ad agire nel modo giusto, che spesso sono frustrate per ciò che non funziona e che accettano a malincuore di conformarsi a "regole" che non condividono.

I veri campioni del cambiamento non li identificherete grazie alle risposte che daranno a voi ma dalla loro reazione alle risposte dei colleghi. Il vostro lavoro sarà quello di pilotare queste discussioni in modo da identificare coloro che vogliono davvero portare valore aggiunto cambiando le cose e che sono disposti a lavorare per questo, consci che potranno crescere professionalmente proprio grazie a questa esperienza.

Non preoccupatevi di investire tempo e risorse sulle poche persone propense al cambiamento. E' proprio con loro che dovrete passare la maggioranza del tempo perché esse rappresentano il vostro più grande investimento nel lungo termine.

Un errore che dovremo stare attenti a non fare è quello di suggerire ai nostri catalizzatori di cambiamento le aree dove iniziare ad implementare il processo di change management. Lasciamo, invece, che siano loro a dirci quali problemi affrontano.

Regola n°4 - Non riuscirete mai a trasformare un "no" in un "sì"

Ascoltate bene anche a coloro che sono contrari al cambiamento. Spesso, a parole, vi diranno che sono favorevoli a cambiare le cose ma, nei fatti, saranno pronti a contrastarvi e ve lo faranno chiaramente capire, dicendovi che loro hanno già provato molte volte a cambiare le cose me che non è stato possibile farlo.
Queste persone le riconoscerete facilmente perché sono coloro che non vogliono condividere le informazioni e che vogliono che i loro colleghi non crescano, migliorino, o si sviluppino. Perché? Semplice! Perché la maggior parte di questi agenti anti-cambiamento sono soddisfatti di ciò che hanno ottenuto e di dove sono arrivati e sanno benissimo che, per ottenere di più, dovrebbero sacrificare alcune delle cose acquisite che, invece, non vogliono mettere in discussione.

Agire in questo modo vi consentirà di individuare fin dall'inizio del progetto i gruppi più resistenti a qualsiasi cambiamento e fare change management (ovvero, gestire il cambiamento) nella maniera più opportuna.

Ovviamente, la stragrande maggioranza del tempo e delle risorse dovrà essere dedicata ai catalizzatori del cambiamento, quelli che dicono: "Dai, proviamoci! "
Troppo spesso, invece, sacrifichiamo tempo prezioso cercando di portare una debolezza all'interno degli standard minimi o concentrandoci su chi dice sempre e solo "no", nella disperata ricerca di portarlo in linea con gli altri.

Purtroppo, però, questi sforzi risultano spesso vani perché possiamo costringere un disfattista a partecipare alle nostre iniziative ma non possiamo convincerlo , semplicemente perché non vuole credere a nulla di ciò che stiamo facendo.

Disperdere energie, soprattutto quando sono poche, può portarci al paradosso di concentrarci poco sulle persone che vogliono davvero cambiare. L'investimento di risorse che occorre per passare da "mediocre" a "bravissimo" è insostenibile, così come lo sforzo richiesto per far trasformare un "no" in un "sì".
Per il bene di tutti, dobbiamo decidere dove spendere le nostre risorse limitate. Il posto migliore dove spenderle sarà quello dove è possibile ottenere il massimo ritorno dal nostro investimento, cioè dove troveremo persone che hanno davvero voglia di cambiare e di migliorare.

Regola n°5 - Un "no" su un argomento può diventare un "sì" su un altro

Letto il punto precedente, non cadete nell'errore di suddividere per sempre le persone in due gruppi: quello dei "buoni" (coloro che vogliono migliorare) e quello dei "cattivi" (coloro che rifiutano il cambiamento).

Chi è abituato a dire "no" resiste al cambiamento perché crede che i benefici del progetto non siano superiori ai rischi. Perché, allora, non provare a sottoporre a queste persone iniziative diverse, magari con minori rischi, cercando di portarle - seppure parzialmente - dalla nostra parte?
Trovate qualcosa che le appassioni e che vi permetta di esercitare su di loro un'influenza positiva. Una volta fatto il primo passo, forse ci saranno minori resistenze nel lavorare anche in altri settori. A questo punto del progetto, dopo che avrete sviluppato almeno un 50% di persone che si muovono con fiducia e impegno verso un obiettivo specifico (massa critica), ha senso e diventa imperativo portare gli altri con sé.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

Regola n°6 - La battaglia si fa in prima linea, non nella stanza dei bottoni

Per portare un'organizzazione a cambiare, ad evolversi e a crescere occorre un grande impegno rivolto soprattutto alla prima linea dei lavoratori e questo si può fare solo andando dove le persone lavorano per parlare con loro.

Ora sono certo che voi ci direte: "allora come mai le librerie sono piene di testi scritti per aiutare i leader a dire le cose giuste nel modo migliore?" Ovviamente saremmo dei pazzi se affermassimo che il cambiamento non inizia dai piani alti di un'organizzazione ma ci preme sottolineare che le battaglie più importanti si "combattono" ai livelli più bassi.

Il management deve sostenere gli sforzi necessari per il miglioramento, illustrare la vision, ispirare le persone e mettere a disposizione le risorse necessarie per fare un buon lavoro. Possiamo dire che l'impegno del management nei confronti del cambiamento è una condizione preliminare ma è ben lungi dall'essere sufficiente. L'errore critico si verifica quando, rendendoci conto della necessità di sostenere il management, dedichiamo tutto il nostro impegno alla stanza dei bottoni.
In questo modo convinceremo, forse, il nostro capo che bisogna cambiare e riusciremo a trasformarlo in un motore del cambiamento (anche se un vero capo dovrebbe già avere questa predisposizione) ma avremo la falsa percezione che sia avvenuto un cambiamento mentre, in realtà, questo sarà legato ad una sola persona.
Se il manager in questione dovesse cambiare azienda, ad esempio, ci accorgeremmo presto che il nostro cambiamento non è mai stato interiorizzato dalle persone che, in assenza di una guida illuminata,presto ricomincerebbero a comportarsi esattamente come prima.

Il nostro impegno, dunque, deve essere rivolto alla base dei lavoratori. L'organizzazione deve crescere a partire dal basso. Lavorando con le singole persone allo scopo di migliorare le capacità, l'organizzazione crescerà e la sua crescita sopravviverà sia alle variazioni dell'ambiente che ai cambiamenti di leadership.
Qualsiasi sforzo verso il cambiamento richiede un cambiamento di cultura aziendale e la cultura non è qualcosa che si costruisce facilmente o rapidamente. Per cambiare una cultura, occorre che un'organizzazione cambi a partire dalle sue stesse radici.

PER SAPERNE DI PIU':

Tutti gli articoli sulla ISO 9001
ISO 9001
La ISO 9001:2015