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"I leader si creano, non nascono spontaneamente. Si diventa leader con un grande sforzo"
(Vince Lombardi)
"La prima responsabilità di un leader è definire la realtà. L'ultima è dire grazie. Nel mezzo il suo compito è servire"
(Max DePree)
Avevamo lasciato il nostro direttore generale Federico Curaclienti alle prese con i primi requisiti del capitolo 5 della ISO 9001:2015 e, in particolare, con la formulazione della politica per la qualità e con la formalizzazione dei ruoli e delle responsabilità. Il lavoro del top management, però, non finisce qui perché la ISO 9001 chiede di fare ancora un piccolo passo, adempiendo agli altri requisiti contenuti in questo capitolo della norma.
Oltre a una politica per la qualità che sia efficace, il nostro Federico dovrà garantire che l'intero flusso delle comunicazioni sia il collante capace di tenere insieme il puzzle della gestione della qualità all'interno di un'organizzazione. Le iniziative legate alla qualità, infatti, beneficiano di una comunicazione chiara, tempestiva e accurata ma, in un'azienda con più reparti e persone in continuo movimento, non è facile garantire che tutti siano sulla stessa lunghezza d'onda e siano pronti a collaborare nel migliore dei modi.
Quando si comunica male, i processi possono deviare dalle attese, gli errori passano inosservati e gli obiettivi non sono più allineati con ciò che effettivamente si fa nel quotidiano. I motivi per cui si comunica male possono essere tanti, a partire dal fatto che alcuni dipartimenti possono essere fisicamente più isolati di altri e non riuscire ad avere un flusso di informazioni ben canalizzato. E' compito della Direzione facilitare una comunicazione migliore attraverso riunioni regolari, piattaforme digitali o strumenti di collaborazione, anche per assicurare che all'interno dell'organizzazione vengano sfruttate l'intelligenza, la saggezza e le informazioni collettive, senza che nessuno venga escluso. Quando i dipendenti ritengono che le loro opinioni siano apprezzate, tra l'altro, è più probabile che contribuiscano con approfondimenti e che identifichino potenziali miglioramenti ed è impensabile rinunciare a un tesoro come questo che dev'essere alla base di una cultura impostata sulla collaborazione.
Una comunicazione efficace, però, non riguarda solo la trasmissione di informazioni ma anche la comprensione delle cose e l'essere compresi. Barriere come il gergo tecnico, le strutture gerarchiche e la mancanza di chiarezza possono impedire una comunicazione efficace. I manager dovranno, quindi, incoraggiare un linguaggio semplice, un dialogo aperto e un feedback rispettoso e fare in modo di abbattere eventuali barriere per garantire che i messaggi vengano ricevuti nel modo migliore.
Il capitolo 5 della ISO 9001 pone anche l'accento sull'importanza del coinvolgimento delle parti interessate nei processi decisionali. Il successo di un'organizzazione, infatti, non dipende esclusivamente dagli sforzi interni perché le prospettive e le intuizioni esterne svolgono un ruolo fondamentale nella definizione delle strategie di gestione della qualità.
Le parti interessate, lo sappiamo, non sono solamente i dipendenti perché comprendono i clienti, i fornitori, gli enti regolatori e la comunità in generale. Ciascun gruppo di stakeholder offre un punto di vista unico che arricchisce il processo decisionale. Per coinvolgerli efficacemente, l'azienda deve comprenderne gli interessi, i bisogni e le aspettative. Conducendo un’analisi approfondita, infatti, le organizzazioni possono identificare potenziali aree di allineamento e di divergenza e questa conoscenza costituisce la base per prendere decisioni informate che soddisfino una serie diversificata di prospettive.
Coinvolgere le parti interessate richiede approcci su misura: dai focus group, ai sondaggi, alle interazioni con le interfacce del servizio clienti, le organizzazioni possono implementare metodi pratici per sollecitare il contributo di ogni stakeholder.
Il coinvolgimento delle parti interessate non consiste solo nel chiedere input ma anche nel mantenere una comunicazione trasparente durante tutto il percorso decisionale. Mantenere, infatti, gli stakeholder informati sul processo decisionale, sulle motivazioni e sui risultati aiuta a costruire la fiducia ed evidenzia l'impegno di un'organizzazione nel coinvolgere tutti gli interessati nel processo di gestione della qualità.
La gestione delle risorse è il fulcro del capitolo 5 della ISO 9001:2015 perché si chiede che la dirigenza sia una testimone vivente della consapevolezza che il raggiungimento dell'eccellenza qualitativa richiede di allocare le risorse giuste nei posti giusti. Dagli investimenti finanziari al capitale umano, le organizzazioni devono investire strategicamente nella qualità per ottenere risultati tangibili perché le risorse sono la linfa vitale di qualsiasi impresa.
Quando si tratta di qualità, disporre delle risorse necessarie non è negoziabile e questo capitolo dello standard sottolinea che la loro gestione non riguarda solo il controllo dei costi perché si tratta di incanalare strategicamente le risorse per consentire lo sviluppo di tutte le iniziative della qualità in un delicato atto di bilanciamento. Le risorse non sono solo finanziarie perchè si estendono anche alle risorse umane, alla tecnologia, alle attrezzature e al tempo. Le organizzazioni devono distribuirle strategicamente per essere certe di allinearsi agli obiettivi della qualità che si sono poste. Che si tratti di investire nella formazione dei dipendenti, nell'aggiornamento della tecnologia o nel dedicare tempo al miglioramento dei processi, l'allocazione delle risorse amplifica strategicamente l'impatto delle singole iniziative che vengono prese.
La gestione delle risorse non riguarda solo la loro allocazione ma anche la loro ottimizzazione perché gli sprechi minano gli sforzi che vengono fatti per arrivare all'eccellenza qualità ed erodono l’efficienza.
Dietro ogni processo c'è una forza lavoro qualificata e una gestione efficace ed ottimizzata delle risorse che garantisce che i dipendenti dispongano della formazione, delle competenze e degli strumenti necessari per contribuire alla qualità. Promuovendo una cultura dell’innovazione e incoraggiando la collaborazione, tra l'altro, non si migliora solo la qualità dei prodotti ma si lavora anche sul morale dei collaboratori.
Anche la tecnologia gioca un ruolo fondamentale nella moderna gestione della qualità: dall'analisi avanzata all'automazione, le organizzazioni devono allocare strategicamente le risorse tecnologiche per semplificare i processi e per migliorare il processo decisionale basandolo il più possibile sui dati. Sfruttare al meglio la tecnologia può portare a migliorare le proprie prestazioni potendo contare su un monitoraggio dei processi in tempo reale, una rapida risoluzione dei problemi e una migliore coerenza complessiva del sistema.
Infine, ci sono le risorse finanziarie che, se allocate correttamente, garantiscono che gli investimenti producano rendimenti significativi.
La norma ISO 9001, sempre nella sezione deicata alla leadership, 5 riconosce che la qualità di un'organizzazione è progettata e prodotta dai suoi dipendenti che devono essere competenti e consapevoli di costituire il fondamento della gestione della qualità, garantendo il corretto svolgimento dei processi e il rispetto degli standard. E' quello che spesso si sente chiamare "il fattore umano della qualità" per sottolineare che dietro ogni processo c'è l'esperienza dei dipendenti. Sono le loro competenze, le conoscenze e la consapevolezza, infatti, ad influire direttamente sulla capacità di un'azienda di mantenere gli standard di qualità.
Il miglioramento delle competenze non è una questione da curare una sola volta perché bisogna far crescere una cultura dell'apprendimento continuo che incoraggi i dipendenti ad aggiornare continuamente le proprie competenze. I programmi di potenziamento delle competenze vanno oltre la semplice formazione e costituiscono dei veri e propri investimenti strategici per il futuro dell'organizzazione. cercando di avere sempre competenze in linea con gli obiettivi di qualità, infatti, le organizzazioni garantiscono che i collaboratori dispongano degli strumenti di cui hanno bisogno per contribuire efficacemente alle iniziative della qualità e al raggiungimento degli obiettivi strategici.
Per quanto riguarda la consapevolezza delle persone che lavorano all'interno dell'azienda, iniziamo col dire che va ben oltre le competenze tecniche perché implica la comprensione da parte dei dipendenti dell'importanza della qualità e del ruolo svolto da ciascun individuo per raggiungerla. La Direzione può promuovere questa consapevolezza attraverso la comunicazione, la formazione e l'evidenziazione dell'importanza della qualità in un contesto più ampio organizzando workshop, condividendo storie di successo ed evidenziando l'impatto della qualità sulla fedeltà dei clienti.
Nell'ambito di un sistema qualità progettato secondo la ISO 9001:2015, le persone sono i custodi della qualità perché la loro competenza, la loro vigilanza e il loro impegno determinano la capacità dell'organizzazione di soddisfare i requisiti. Competenza e consapevolezza sono gli ingredienti chiave per mantenere una qualità costante.
La sezione della norma dedicata alla leadership sottolinea anche l'importanza della gestione dei processi per il raggiungimento dell'eccellenza. Una gestione efficace dei processi, infatti, garantisce che ogni fase del lavoro sia ben orchestrata per soddisfare gli standard e gli obiettivi della qualità.
Il controllo dei processi è fondamentale per l'impegno di un'azienda di puntare all'eccellenza e implica la progettazione, l'implementazione e il monitoraggio dei processi per garantire che soddisfino costantemente i requisiti. Controllare i processi non consiste, come alcuni credono, nell'aggiungere complessità ma nella razionalizzazione delle attività per puntare all'efficienza e alla qualità. La tecnologia gioca un ruolo fondamentale nel moderno controllo dei processi: dai flussi di lavoro automatizzati al monitoraggio in tempo reale, la tecnologia consente alle organizzazioni di garantire l'aderenza ai processi e di rispondere rapidamente ad eventuali deviazioni.
Gestire i processi e mantenerli sotto controllo consiste nel trasformare il caos in ordine e l'inefficienza in efficacia. Processi ben strutturati e controllati, infatti, sono la base di un sistema per la gestione della qualità. Per poter lavorare al miglioramento dei processi, le organizzazioni devono prima identificarne i punti critici come i colli di bottiglia, le ridondanze e le aree che ostacolano le prestazioni di qualità.
La dirigenza, secondo la ISO 9001, dovrebbe sottolineare l’importanza dell’attenzione al cliente in tutte le comunicazioni interne e nei processi decisionali. Per questo, è importante che renda l'attenzione al cliente uno dei valori fondamentali dell'organizzazione e garantisca che sia integrato nella cultura aziendale, garantendo che gli obiettivi aziendali siano allineati con le esigenze e le aspettative dei clienti e allocando le risorse in modo specifico per le iniziative relative a migliorare la loro soddisfazione.
Anche implementare processi standardizzati progettati per soddisfare o superare le aspettative dei clienti è importantissimo, ad esempio per utilizzare al meglio i cicli di feedback, cioè per stabilire meccanismi per raccogliere dati, analizzarli e agire in base al feedback dei clienti.
E' importante anche mantenere linee di comunicazione aperte con i clienti attraverso più canali per comprendere le loro esigenze e preoccupazioni e condurre regolarmente sondaggi sulla soddisfazione del cliente, agendo in base ai risultati. Bene anche utilizzare gli indicatori chiave di prestazione per misurare aspetti come la fidelizzazione dei clienti e altri valoi capaci di restituirci la loro soddisfazione.
Manager e dipendenti vanno anche responsabilizzati nel raggiungimento degli obiettivi incentrati sul cliente e formati su base continua su come fornire un servizio clienti eccellente.
La norma ISO 9001:2015 sottolinea l’importanza di un approccio alla gestione della qualità basato sul rischio. Secondo il Capitolo 5 dello standard, la Direzione ha responsabilità specifiche nel garantire che il pensiero basato sul rischio sia parte integrante del sistema di gestione della qualità dell'organizzazione. Vediamo, quindi, alcuni modi in cui il nostro Federico Curaclienti può adempiere a questo requisito.
Prima di tutto, Federico dovrebbe far crescere nell'azienda una cultura in cui il risk-based thinking sia parte integrante delle attività quotidiane, iniziando proprio dalla progettazione del sistema qualità. Nella fase di pianificazione del sistema, ad esempio, dovrebbe incoraggiare i suoi uomini a identificare i rischi e le opportunità che devono essere affrontati per garantire che la qualità possa raggiungere i risultati attesi.
Di questi rischi andrà in seguito, valutato l'impatto potenziale sui diversi aspetti dell'organizzazione come, ad esempio, la soddisfazione del cliente, l'efficienza operativa e la conformità alla normative.
Il top management ha un peso importantissimo per ciò che riguarda la valutazione dei rischi perché deve garantire che la gestione del rischio sia allineata con gli obiettivi strategici dell'organizzazione.
Il management dovrà impegnarsi anche nel fare in modo che il pensiero basato sul rischio venga integrato in tutti i processi del sistema di gestione della qualità, dalla pianificazione all'esecuzione fino al monitoraggio e che le risorse necessarie per gestire e mitigare i rischi in modo efficace vengano messe a disposizione.
In ultimo, si dovranno stabilire degli indicatori per misurare l'efficacia delle attività di gestione del rischio. I dati raccolti andranno esaminati anche dalla Direzione per valutare l’efficacia delle strategie di gestione del rischio adottate e apportare le modifiche necessarie. I risultati del monitoraggio e della misurazione andranno utilizzati per identificare le aree di miglioramento.
Il concetto di "rischio" dovrà anche entrare nella comunicazione aziendale e i dirigenti dovranno fare in modo di comunicare chiaramente l'importanza del risk-based thinking e provvedere a formare le persone sulle tecniche di gestione del rischio e su come applicarle nel proprio ambito.
Il cambiamento, anche quando positivo, può essere accolto con scetticismo e opposizione e, sebbene parte integrante del progresso, spesso incontra resistenza da parte delle persone. L'implementazione della ISO 9001 all'interno di un'azienda non fa eccezione. Comprendere la psicologia alla base di questa resistenza è fondamentale per affrontarla in modo efficace durante il processo di implementazione dello standard.
La resistenza alla ISO 9001 può derivare dai dipendenti, dal middle management ma anche dall'inerzia intrinseca all'interno di un'organizzazione. L’identificazione di questi punti di resistenza costituisce la base per l’elaborazione di strategie adeguate.
La prima strategia per combattere la resistenza al cambiamento è una comunicazione efficace e trasparente. Dialoghi franchi e aperti, una condivisione trasparente delle informazioni e la gestione proattiva delle preoccupazioni delle persone favoriscono un ambiente in grado di accettare senza grossi problemi la ISO 9001.
La seconda strategia è quella di fornire alle parti interessate una conoscenza strutturata della norma e dei vantaggi che offre per ridimensionare le preoccupazioni legate a qualcosa che non si conosce.
La terza e ultima strategia consiste nel coinvolgere gli stakeholder e nel farli sentire responsabili, in modo da trasformare la resistenza in un impegno attivo. Il coinvolgimento va fatto anche tra diversi dipartimenti, in modo da abbattere le barriere ed allineare gli obiettivi.
Il cambiamento incontra spesso resistenze, soprattutto quando comporta la trasformazione della cultura stessa di un’azienda. La cultura aziendale influenza ogni aspetto di un'organizzazione, dai suoi valori ai suoi comportamenti e cambiarla per fare in modo che supporti l'implementazione della qualità richiede una strategia globale che sia in linea con i principi ISO 9001. Lo standard non è solo un insieme di regole ma una struttura che in grado di allinearsi alle strategie aziendali per amplificare il percorso di trasformazione culturale di un'organizzazione. Per lavorare sulla cultura, si deve partire dall'alto. I leader che allineano le loro azioni e le loro decisioni ai principi della norma possono dare un grande supporto a una cultura che abbraccia il cambiamento e la qualità. Anche coinvolgere le persone in ciò che si vuole fare porta a una trasformazione culturale perché di richiede la partecipazione attiva di ogni dipendente. In ultimo, riconoscere e premiare i comportamenti in linea con i principi della ISO 9001 rafforza il cambiamento culturale.
(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).
"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)
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Questa sezione risponde ad alcune delle domande più comuni riguardanti il capitolo 5 della ISO 9001:2015, fornendo informazioni rapide e dirette per i lettori che cercano di comprendere meglio questa parte della norma.
Il top management gioca un ruolo fondamentale nelle iniziative della qualità poiché definisce la direzione e le priorità dell'organizzazione. Partecipando attivamente e sostenendo gli sforzi per la qualità, la Direzione va ad incarnare un esempio da seguire per l'intera organizzazione.
Dimostrare l'impegno non richiede solo parole ma azioni in linea con gli obiettivi organizzativi. Il top management può allocare risorse, impegnarsi in regolari riesami della qualità e prendere decisioni che privilegino la qualità rispetto ai guadagni a breve termine.
Il top management dovrebbe garantire che gli obiettivi della qualità siano allineati con la strategia complessiva dell'organizzazione. Operativamente, dovrebbe collegare gli obiettivi della qualità a quelli aziendali più ampi, creando un approccio unificato che guidi l'eccellenza a ogni livello.
La comunicazione è fondamentale. L’alta direzione dovrebbe comunicare chiaramente le aspettative, le politiche e gli obiettivi della qualità a tutti i livelli dell’organizzazione. Canali di comunicazione regolari, come riunioni e promemoria interni, mantengono tutti informati e allineati.
Coinvolgere i dipendenti richiede una forte responsabilizzazione. Il top management può coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale, incoraggiare il feedback e riconoscere i contributi al miglioramento della qualità. Tutto questo favorisce un senso di appartenenza e orgoglio.
Il coinvolgimento dei dipendenti è fondamentale per il successo del progetto di implementazione della ISO 9001. Quando i collaboratori comprendono i propri ruoli, le responsabilità e gli obiettivi dell'organizzazione, diventano - infatti - partecipanti attivi nel promuovere i miglioramenti della qualità. I dipendenti davvero coinvolti in questo lavoro contribuiscono a una cultura dell’eccellenza.
Il capitolo 5 della ISO 9001 è più di un semplice insieme di requisiti perché va considerato come un quadro strategico per l'eccellenza organizzativa. Stabilendo una leadership chiara, definendo politiche e obiettivi di qualità e garantendo processi efficienti, le organizzazioni possono ottenere prestazioni aziendali complessive decisamente migliorate.
Il capitolo 5 della ISO 9001 pone una forte enfasi sulla comunicazione e sulla consultazione delle parti interessate. Promuovendo canali di comunicazione trasparenti e coinvolgendo le parti interessate nel processo decisionale, le organizzazioni abbattono le barriere dipartimentali e promuovono la collaborazione interfunzionale.
Il coinvolgimento attivo del top management nell'implementazione della ISO 9001 definisce il fatto che un'organizzazione sia davvero attenta alla qualità. Quando i leader danno l’esempio, si crea una cultura in cui la qualità viene apprezzata e si promuove il miglioramento continuo e l’impegno verso l’eccellenza.
L'enfasi del capitolo 5 della ISO 9001 sul pensiero basato sul rischio aiuta le organizzazioni a identificare e mitigare i rischi potenziali. Integrando la valutazione del rischio nei processi, le organizzazioni possono prendere decisioni informate, prevenire problemi e garantire operazioni più fluide.
Il sostegno dei miglioramenti della qualità richiede un impegno continuo. L'attenzione del capitolo 5 sulla leadership, sul coinvolgimento delle persone e sul miglioramento continuo crea un vero e proprio circolo dell'eccellenza. Riesami di direzione, audit e aggiustamenti continui mantengono le organizzazioni sulla via del miglioramento.
Dare l'esempio è essenziale. Il top management può impegnarsi nell’apprendimento continuo, abbracciare il cambiamento e incoraggiare la sperimentazione. Quando i leader mostrano un impegno per il miglioramento, questo permea tutta l’organizzazione.
La responsabilità è fondamentale. Il top management dovrebbe ritenersi responsabile dei risultati di qualità. Ciò significa riconoscere gli errori, affrontare i problemi in modo trasparente e intraprendere tempestivamente le azioni correttive.
Il top management deve ascoltare la voce degli stakeholder. Cercando attivamente feedback da clienti, dipendenti e altre parti interessate, bisogna garantire che le iniziative della qualità riflettano le esigenze e le aspettative di tutte le parti interessate.
Sì, i vantaggi sono universali. Sebbene, infatti, i settori possano variare, i principi di una leadership efficace, di comunicazione chiara e dell'ottimizzazione dei processi trascendono i settori e, per questo, i vantaggi della ISO 9001sono adattabili a qualsiasi organizzazione che punti all'eccellenza.
Assolutamente sì. I requisiti della ISO 9001 sono in linea con molte normative specifiche del settore, rendendo la norma un potente strumento per la conformità. Incorporando alcune considerazioni normative negli obiettivi e nei processi di qualità, le organizzazioni possono garantire il rispetto degli standard ed evitare sanzioni costose.
L'attenzione del top management dovrebbe estendersi oltre i guadagni immediati. Possono garantire la sostenibilità delle iniziative di qualità integrandole nei valori fondamentali dell'organizzazione, incorporandole nella cultura aziendale e promuovendo una mentalità di miglioramento continuo.