I PROCESSI E LE INFORMAZIONI
DOCUMENTATE CHE FANNO CAPO ALLA
DIREZIONE

Se state costruendo un sistema qualità partendo da zero, vi conviene sicuramente iniziare dai processi che fanno capo alla Direzione perché la qualità è uno strumento strategico che deve supportare il top management nel creare valore per i clienti, per chi lavora nell'organizzazione e per tutte le altre parti interessate.

L'alta direzione deve assicurare la giusta leadership e la governance a tutte le attività relative ai processi, compresa la definizione della direzione strategica, delle responsabilità, dell'autorità e del flusso delle comunicazioni per garantire prestazioni sicure ed efficaci. La struttura di governance dell'organizzazione fornisce il supporto necessario per creare e stabilire processi appropriati che sono importanti per mantenere e raggiungere gli obiettivi e le politiche relative alla qualità. Inoltre, le attività di governance includono la verifica sistematica dell'efficacia del sistema mediante audit interni e l'analisi dei dati relativi alle prestazioni. Riesami regolari della Direzione assicurano che il sistema sia adeguato ed efficace e che, in caso contrario, vengano apportate le modifiche necessarie.

Perché partire proprio dalla Direzione a "fare qualità" e a progettare il sistema? Semplice: per introdurre il cambiamento necessario a lavorare secondo processi di qualità, occorre investire su un profondo cambiamento culturale e chi meglio della Direzione può guidare questo cambiamento? A questo aggiungiamo che i processi di un sistema, una volta progettati, dovranno essere in grado di centrare dei macrobiettivi che dovranno, ovviamente, essere in linea con la strategia aziendale che, ancora una volta, è elaborata dalla Direzione. Per fornire valore aggiunto si deve quindi fare uno sforzo culturale e passare dall'idea di un "Quality Management System" a quella di un "Business Management System".

Partire dai processi direzionali, inoltre, è in linea con la prima fase del ciclo di Deming che è quella di pianificazione ("Plan") nel quale si pianificherà, appunto, tutto il lavoro relativo all'introduzione e allo sviluppo della qualità nell'azienda che deve essere percepito come una decisione strategica. E' per questo che la ISO 9001:2015, ma anche il semplice buonsenso, suggerisce di supportare tutto il progetto con una forte leadership. Per ciò che riguarda il ciclo di Deming, le fasi di sviluppo del sistema sono:

• PLAN - Stabilire il contesto in cui opera l'azienda e le strategie, determinare gli obblighi cogenti
• DO - Sviluppare la politica, gli obiettivi, fornire le risorse e individuare i proprietari dei processi, focalizzarsi sul miglioramento e sul raggiungimento degli obiettivi, gestire rischi e opportunità
• CHECK - Riesaminare periodicamente il sistema e i dati relativi alle performance dei processi, assicurare un allineamento tra il contesto e le strategie adottate, riesaminare periodicamente politiche e obiettivi
• ACT - Concordare eventuali modifiche e implementare i miglioramenti mantenendo l'integrità del sistema e dei suoi processi

Il primo passo fondamentale nello sviluppo e nell'implementazione di un sistema qualità è l'approvazione formale e l'impegno da parte del top management. Lo sviluppo proposto e l'attuazione del sistema di gestione dovrebbero essere formalmente documentati e includere la strategia di attuazione proposta, una definizione delle tempistiche e un budget stimato. La nomina di un responsabile della qualità o di un rappresentante della direzione può essere un fattore chiave per il successo dell'implementazione del sistema, a seconda della realtà che vi trovate a dover affrontare.

La ISO 9001:2015 e la famiglia di norme che la supporta richiedono che il leader dell'organizzazione:

• conosca i principi della qualità e sia disposto a metterli in pratica;
• conosca i contenuti della ISO 9001 nella sua ultima versione e decida di adottarli;
• nomini, se è il caso, qualcuno che sia in grado di supportarlo (attenzione, si parla di supporto non di delega di responsabilità!)
• fornisca le risorse necessarie alla buona riuscita del progetto;
• si impegni in prima persona nei confronti della qualità;
• sia responsabile dell'efficacia del sistema qualità, cioè responsabile dei suoi output e facilitatore della qualità all'interno dell'organizzazione;
• sia un esempio egli stesso di ciò che vuole ottenere dai suoi collaboratori e riesca a coinvolgerli nel lavoro. In una parola, deve fare "cultura";
• sia responsabile del fatto che la politica per la qualità e gli obiettivi siano in linea con la strategia e vengano ben comunicati e compresi;
• costruisca la fiducia, eliminando la paura anche attraverso la promozione di una comunicazione franca e aperta;
• assegni le responsabilità e le autorità per i ruoli rilevanti all'interno dell'organizzazione e si assicuri che tutti ne siano a conoscenza;
• coinvolga, indirizzi e supporti le persone (anche gli altri responsabili di settore) per contribuire all'efficacia del sistema qualità;
• comunichi l'importanza di un sistema qualità efficace e della conformità ai requisiti normativi, cogenti, di settore, del cliente e aziendali;
• si faccia promotore della necessità di affrontare i rischi per utilizzare le risorse in maniera proattiva e più efficiente;
• promuova il miglioramento;
• dimostri il proprio impegno nei confronti del cliente, comprendendo e monitorando i suoi requisiti e la sua soddisfazione, determinando e affrontando i rischi e le opportunità relativi alla conformità dei prodotti e servizi per migliorare la soddisfazione del cliente e mantenendo alta l'attenzione sul miglioramento continuo della customer satisfaction

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Punto 4.1 della ISO 9001:2015 - Individuazione del contesto, dei punti forti e dei punti deboli e delle parti interessate

Una delle prime cose da fare per definire i processi aziendali che fanno capo alla direzione è individuare le parti interessate.

Partendo dal contesto, bisognerà individuare i fattori interni e quelli esterni.
Per i fattori interni si userà, di preferenza, un'analisi SWOT capace di individuare:

• i punti di forza (ciò che l'organizzazione fa bene, tanto da essere superiore ai concorrenti, ciò che la rende diversa, le risorse, le persone, l'esperienza, le conoscenze, i dati, la disponibilità finanziaria, gli aspetti innovativi, il valore e la qualità forniti, i prezzi competitivi, gli accreditamenti, le qualifiche, le certificazioni, le abitudini, gli aspetti culturali, la filosofia e i valori, ecc.);
• i punti deboli (ciò che potrebbe essere fatto meglio, ciò che causa problemi e lamentele, le competenze che devono crescere in vista del futuro, il divario rispetto alla concorrenza, la mancanza di competitività, una cattiva reputazione, la debolezza finanziaria, l'incapacità di rispettare le date di consegna, l'incapacità di fornire qualità in maniera continuativa, l'impegno delle persone, l'avvicendamento in ruoli chiave, ecc.);
• le opportunità (trend, circostanze, variazioni nel campo della tecnologia, eventi, modifiche negli interessi della clientela, sviluppo del mercato, vulnerabilità dei concorrenti, tren del settore, sviluppo della tecnologia, influenze globali, nuovi mercati, crescita del business, nuovi prodotti, ecc.);
• le minacce o rischi (cambiamenti economici, modifiche delle leggi, nuovi concorrenti, ostacoli di varia natura, effetti politici, effetti legislativi, effetti ambientali, effetti legati alle nuove tecnologie, crescita della concorrenza, ostacoli, perdita di persone fondamentali per l'azienda, ecc.)

Per ciò che riguarda il contesto interno, tra gli altri fattori vanno considerati i la quota di mercato conquistata, le performance dei collaboratori, la capacità di innovazione, le conoscenze, acquisite e da acquisire, i valori, la cultura, le conoscenze e le prestazioni dell'organizzazione.

Per ciò che riguarda il contesto esterno, tra gli altri fattori vanno considerati clienti e fornitori, mercato e concorrenza, cogenze, norme, riferimenti di legge, cultura e società, sviluppo tecnologico, ecc.

Per i fattori esterni è preferibile usare l'analisi PESTLE che sarà in grado di far fare una riflessione su:

• la situazione POLITICA (stabilità del governo, mercato locale, politiche commerciali, finaziamenti, contributi, iniziative, conflitti, politiche governative, relazioni tra paesi, elezioni, terrorismo, trend politici, problemi di politica interna, necessità dei portatori di interessi, ecc.);
• la situazione ECONOMICA (situazione economica nazionale, trend economia, livello di tassazione, tassazione sui prodotti, fattori specifici legati al settore, tassi di cambio, inflazione, tasso di fiducia dei consumatori, rapporto tra importazioni ed esportazioni, trend, finanziamenti nazionali ed europei, mercati emergenti, inflazione, livelli di occupazione, ecc.);
• la situazione SOCIALE e culturale (trend, stile di vita, variazioni demografiche, cambiamenti nelle abitudini dei clienti, urbanizzazione o fuga dai grandi centri, richiesta di maggiore personalizzazione dei prodotti e delle esperienze di acquisto, richiesta di maggiore trasparenza e partecipazione al processo decisionale, modelli di acquisto dei clienti, eventi capaci di influenzare le persone, pubblicità, ecc.);
• la situazione TECNOLOGICA (crescita delle nuove tecnologie, trend che possono impattare sul settore, sviluppo di nuovi prodotti, automazione e miglioramento della produttività, variazioni nell'infrastruttura delle telecomunicazioni e della connettività, problemi di proprietà intellettuale, comunicazioni globali, invenzioni e innovazioni, nuove scoperte e ricerca, utilizzi dell'energia, tasso di obsolescenza, ecc.);
• la situazione LEGALE (regolamenti per le esportazioni, burocrazia dei paesi nei quali si vuole esportare, ecc.);
• la situazione dell'ENVIRONMENT (ambiente) (regolamenti ambientali, crescente attenzione dei clienti all'ambiente, competitività su tematiche ambientali, fattori locali, fattori europei, fattori globali, ecc.)

L'analisi SWOT fornisce una struttura per rivedere e valutare le strategie aziendali, la posizione e la direzione dell'organizzazione, le proposte commerciali e altre idee. Allo stesso modo, l'analisi PESTLE fornisce all'organizzazione un quadro per misurare il mercato e il potenziale di crescita in base a fattori politici, economici, sociali, tecnologici, legali e ambientali esterni.

L'output che deve uscire da tutto questo lavoro dovrà diventare l'input per considerare rischi e opportunità.

Punto 4.2 della ISO 9001:2015 - Quali requisiti di quali stakeholder generano obblighi secondo la normativa?

La vostra organizzazione deve riconoscere che ha un insieme unico di parti interessate le cui esigenze e aspettative cambiano e si sviluppano nel tempo e che un insieme limitato delle loro rispettive esigenze e aspettative è applicabile alle sue operazioni e al suo sistema di gestione della qualità. Per quanto riguarda i clienti, ad esempio, bisognerà prestare attenzione al prezzo, all'affidabilità e al valore aggiunto, relativamente ai dipendenti ci si concentrerà sui valori condivisi e sulla sicurezza, per ciò che riguarda i fornitori si mirerà a creare relazioni reciprocamente vantaggiose, per le cogenze si mirerà a garantire conformità e a mantenere report aggiornati, relativamente ai rivenditori e ai distributori ci si dovrà concentrare sulla qualità, sul prezzo e su una buona logistica, per ciò che riguarda proprietari dell'azienda e azionisti ci sarà da prestare attenzione alla redditività e alla crescita

Una volta identificati gli stakeholder e i loro requisiti, quindi, occorre stabilire quali tra questi requisiti genera un obbligo secondo la ISO 9001:2015. Per farlo si potrebbe costruire una matrice delle parti interessate e delle loro necessità e aspettative con l'indicazione di quali tra queste l'azienda considera degli obblighi vincolanti rispetto alla norma. Per decidere, occorre chiedersi se ognuna delle parti interessate e dei requisiti possa riflettersi sulla capacità dell'organizzazione di raggiungere i risultati attesi per ciò che concerne la qualità. Per garantire che i prodotti e i processi continuino a soddisfare tutti i requisiti pertinenti, occorre identificare e valutare il potenziale impatto di eventuali esigenze e aspettative rilevanti che possono essere suscitate dalle parti interessate. Ove appropriato, per garantire che i processi siano allineati per soddisfare i requisiti delle parti interessate occorre trasformare i bisogni e le aspettative rilevanti in requisiti che diventano input per il sistema qualità e per i progetti di prodotti e servizi.

Individuati i requisiti stringenti, possono:

• essere semplicemente registrati mediante un verbale di riunione, in un database, ecc.
• venire elencati come input per la valutazione dei rischi e delle opportunità;
• diventare requisiti di prodotto;
• entrare nell'analisi dei gap degli audit interni

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':