MIGLIORAMENTO CONTINUO - TPS,
LEAN MANUFACTURING E SIX SIGMA

"Chiunque ammetta di essere troppo impegnato per migliorare, riconosce di essere allo stremo delle forze. E questa è sempre la situazione più triste in cui chiunque possa trovarsi "
(J. Ogden Armour)

"Se l'unico strumento nella tua cassetta degli attrezzi è un martello, ogni problema ti sembrarà un chiodo"
(Abraham Maslow)

Quando nell'ambito della qualità ci si riferisce al miglioramento continuo, di solito lo si fa riferendosi in generale a tutti gli sforzi di un'azienda per migliorarsi in termini di efficacia e di efficienza complessive. La maggior parte di questi benefici saranno realizzati in modo incrementale, eseguendo una serie di progetti, di cui pochissimi saranno di natura trasformativa, cioè tesi a cambiare l'intero modo in cui un'azienda si organizza e si comporta. È importante, quindi, non minimizzare il significato del parola "continuo" nel titolo di questo articolo perché il messaggio che vogliamo trasmettervi sta tutto lì: cosa possiamo prendere dalle metodologie e dagli strumenti più famosi nell'ambito della qualità per migliorare un po' la nostra organizzazione che non si sognerebbe mai di implementare il TPS (Toyota Production System o Sistema di produzione Toyota), il Six Sigma o la Lean manufacturing?

Se partiamo dall'idea suggerita, prima di tutto, dalla ISO 9001:2015, un'organizzazione non può mai essere perfetta, quindi deve tendere al miglioramento continuo per restare competitiva, per aumentare la sua redditività, per soddisfare i clienti, per ridurre sprechi, ecc.
Migliorare ogni giorno il livello delle prestazioni aziendali è quello che i giapponesi chiamano "Kaizen" da "kai" che significa "cambiamento" e "zen" che significa "buono". Insieme queste due parole significano, quindi, "cambiamento per il bene" o "miglioramento". In pratica, un'organizzazione che voglia migliorarsi su base continua dovrà smontare pezzo per pezzo i suoi processi e rimetterli di nuovo insieme in un modo migliore, identificando, grazie agli uomini che vi lavorano, tutte le opportunità di miglioramento.

Sebbene nel mondo della qualità ci siano molti metodi, strumenti e dottrine per migliorare su base continua, ogni professionista del settore che sia abituato a lavorare in una micro, piccola o media impresa sa bene che la cosa migliore da fare è studiare il più possibile per tirare fuori da ognuno di questi approcci quello che può servire nella realtà nella quale sta lavorando.

Per convincervi vi raccontiamo una storia. Nel 1947, c'era una piccola azienda automobilistica in una piccola città di campagna che produceva auto pessime. La maggior parte dei dipendenti erano ex agricoltori e gli impianti di produzione dell'azienda erano molto semplici. La società stava avendo gravi problemi di flusso di cassa e, come ogni azienda in quella situazione, viveva alla giornata ordinando i materiali esatti necessari per soddisfare i bisogni e cercando di assemblare le auto rapidamente, venderle e utilizzare i contanti delle vendite per pagare più materie prime per le prossime auto nel programma di produzione.
Nel 1949 l'azienda stava fallendo e, mentre cercava di uscire da questa condizione finanziaria pessima, rifletteva sul fatto che, riducendo al minimo i materiali e sforzandosi costantemente di ridurre i tempi di consegna, poteva liberare capitale circolante da utilizzare per investire e crescere, fornendo al contempo la massima flessibilità per soddisfare le richieste dei clienti.
L'avete capito...si tratta di Toyota e il metodo citato è il Just In Time. Una piccola azienda, uno strumento che a molti sembra ostico e una sola idea: migliorarsi per sopravvivere. La produzione snella e il Toyota Production System sono, in realtà, una soluzione molto pratica sviluppata da un piccolo produttore per affrontare i problemi di flusso di cassa.

Mentre oggi le piccole imprese potrebbero sentirsi scoraggiate dalle dimensioni degli impianti che adottano certe metodologie e vederli come un ambiente di lavoro unico che ha poco in comune con la loro attività, la realtà è che i principi alla base di questi meotodi sono semplici e possono essere applicati in ogni azienda, non importa quanto piccola. Tutto sta nel prendere da ogni approccio ciò che ci serve.

Sistema di produzione Toyota e Lean manufacturing

Partiamo da un'analisi storica per capire quali concetti del TPS - Toyota Production System e della Lean manufacturing sono stati utili all'Occidente per superare le difficoltà incontrate quando i prodotti orientali iniziarono a essere i preferiti dai consumatori.
Iniziamo col dire che la Rivoluzione Industriale aveva portato progetti e opere di ingegnerizzazione notevoli e che per un bel po' di tempo la produzione occidentale visse di rendità, non cambiando quasi nulla di ciò che funzionava così bene. La mancanza di considerazione per i miglioramenti era dovuta allo stile di gestione che è sempre stato più autocratico e pervasivo nelle aziende occidentali che ritenevano fosse più importante mantenere lo status quo raggiunto e garantire un certo livello di prevedibilità nell'approccio. Uno stile gestionale che ritroviamo ancora oggi nelle realtà meno progredite: comando e controllo. Negli anni '70, le differenze culturali tra Oriente e Occidente evidenziavano una società occidentale più orientata all'individuo con le decisioni prese da uno o da pochi e una società orientale più tesa verso la comunità e la collaborazione e con decisioni aziendali che erano spesso il risultato di un percorso che cercava il consenso dei lavoratori.

Nello specifico, la storia del Toyota Production System (TPS) inizia con Sakichi Toyoda, un industriale e inventore giapponese che aveva una particolare fissazione di migliorare continuamente i suoi prodotti ed eliminare gli sprechi. Eiji Toyoda, il cugino di Sakichi, iniziò lo sviluppo di un sistema operativo aziendale che adottò molte metodologie tese al miglioramento. I contributi di ingegneri quali Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, le opere di Kaoru Ishikawa e le pratiche di controllo della qualità di William Edwards Deming e di Joseph Juran contribuirono ulteriormente a rafforzare l'uso della qualità e a promuovere l'approccio di un sistema operativo aziendale di tipo collaborativo basato sulla convinzione che non contano solamente gli aspetti tecnici ma anche la dimensione umana che prevedeva che ogni persona coinvolta in un processo fosse incoraggiata a offrire suggerimenti
per il miglioramento.

Six Sigma

Il Six Sigma, come abbiamo visto, è un approccio altamente disciplinato incentrato sulla fornitura di prodotti e servizi quasi perfetti basato sulla riduzione al minimo della varianza all'interno di un processo e sull'identificazione delle cause dei difetti. Si basa su un sistema di strumenti e tecniche utilizzati per migliorare la qualità e l'efficacia dei processi attraverso la raccolta di quantità significative di dati osservati che vengono poi analizzati con metodi statistici per rilevare le cause di difetti o errori.

L'origine di Six Sigma è molto più sfumata di quella del TPS e, poiché il Six Sigma si basa sulla statistica, la disciplina può risalire addirittura all'origine della statistica stessa, seppure non con questo nome. Fu Carl Friedrich Gauss, però, a introddurre nel campo della statistica la variabile casuale normale, detta oggi anche gaussiana, per rappresentare varianti, risultati e impatto. La curva così familiare a chi ha dimestichezza col Sei Sigma.

Molte piccole aziende trovano difficile immaginare di utilizzare lo stesso livello di organizzazione e strategia delle grandi aziende con centinaia di dipendenti e, per questo, rifiutano a priori di avvicinarsi al Six Sigma. Sarebbero proprio le piccole imprese, però, a dover riconoscere sempre il valore dell'implementazione di metodologie efficaci che permettono di maturare una serie di vantaggi, se applicate in modo appropriato perché le piccole imprese sono ancora più vulnerabili delle grandi agli errori costosi che derivano da una cattiva gestione e tutte hanno sperimentato almeno una volta cosa significhi non arrivare in tempo a cogliere un'opportunità, avere un prodotto che non passa i test del cliente, consegnare in ritardo, avere personale che sembra remare contro, ecc. Un problema che, ad esempio, hanno molte aziende piccole ma di successo è che riescono a procacciarsi molti più affari di quanto possano gestirne. Anche se questo potrebbe non sembrare un problema, alla lunga lavorare intensamente e costantemente per stare al passo con le richieste può avere alcuni effetti dannosi. Aziende come queste, infatti, non hanno né il tempo né le risorse per fermarsi a guardare ciò che si potrebbe migliorare, di conseguenza tendono a rimanere bloccate in una routine perché hanno difficoltà a implementare un cambiamento senza che il loro lavoro venga interrotto e si precludono una crescita. In questo il Six Sigma può dare una grande mano alle PMI perché è progettato in modo tale da poter diventare il fulcro della cultura di un'azienda e far crescere le sue radici in tutti i processi. Ha rilevanza per così tante aree che iniziare a fare un po' di formazione sull'argomento può avere un effetto domino in tutta l'azienda, migliorando praticamente tutte le attività e i processi. Basterebbe pensare a uno strumento come il ciclo DMAIC per capire come questo sia un processo capace di assicurare che la vostra azienda continui a migliorare nel tempo e che molte piccole aziende non hanno nulla di simile per ridurre gli errori e garantire la qualità.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Deve essere ben chiaro che nessuna metodologia, nemmeno il Six Sigma, quindi, richiede a un'azienda di demolire la propria struttura per craerne una nuova dall'oggi al domani. Per portare il Six Sigma in una piccola impresa, il processo deve essere lento: man mano che l'azienda cresce e si adatta ai nuovi metodi, è possibile adottare nuove misure.
Tra l'altro, la maggior parte dei vantaggi che le PMI ricaverebbero dall'applicazione dei principi del Six Sigma, non si trovano al livello delle cinture nere ma sono generati al livello di conoscenza di una cintura verde o gialla.

Gli strumenti che possono servire

Nessuno pretenderà mai che le vostre aziende lavorino a un livello sei sigma perché sarebbe probabilmente inutile e perché sarebbe commercialmente insostenibile. Da ogni metodologia della qualità, però, dovreste diventare così bravi da individuare gli strumenti che vi potrebbero essere utili. Vediamone qualcuno:

• la mappa del flusso di valore - Di solito, il primo compito in un evento kaizen è creare una mappa del flusso di valore del processo esistente per vedere se c'è qualcosa che potrebbe essere migliorato. Questa rappresentazione di un processo dettaglierà tutti i passi e le azioni intraprese, inclusi input di materie prime, fasi di produzione, movimenti e attese...tutti i flussi fino alla conclusione.
  È uno degli strumenti principali utilizzati per identificare opportunità di miglioramento e valutare eventuali sprechi;
• le 5S - Vengono utilizzate per portare un po' di ordine nella postazione di lavoro e prendono il nome dalle cinque parole giapponesi che ne descrivono l'attuazione: seiri ("classificare"), seiton ("mettere in ordine"), seiso ("far brillare"), seiketsu ("standardizzare") e shitsuke ("sostenere nel tempo");
• il flusso continuo basato sulle celle produttive - Si chiama in questo modo la progettazione di un centro di lavoro o di un processo in cui non sono previsti movimenti inutili da parte dell'operatore durante il processo produttivo. Idealmente, una produzione durante il processo scorrerà come l'acqua in un ruscello: senza mai fermarsi, senza attese e passando semplicemente da un'attività alla successiva;
• lo SMED - L'attrezzaggio rapido di una macchina è un approccio utilizzato per ridurre al minimo i tempi di inattività associati alla preparazione di un macchinario per processare un nuovo prodotto o un nuovo formato. E' qualcosa di molto simile a ciò che succede quando ci sottoponiamo ai controlli di sicurezza in un aeroporto. Prima di raggiungere la macchina a raggi X dobbiamo tirare fuori dal bagaglio il nostro portatile e i liquidi, dobbiamo toglierci la cintura, a volte le scarpe, i gioielli, l'orologio e il giaccone e il tutto al solo scopo di velocizzare il processo di controllo;
• l'analisi della causa scatenante - Nell'ambito della Lean manufacturing esiste lo strumento dei cinque perché che è utile per individuare quale causa reale abbia fatto insorgere una problematica. Spesso, infatti, ci si limita a individuare quella che sembra, all'apparenza, essere la causa di un problema senza fare ulteriori indagini ma, se la causa non è quella corretta, il problema si ripresenterà;
• il diagramma di Pareto e l'istogramma - se dovete ragionare su una grande raccolta di dati per fare un'analisi, potreste non trovare così immediato limitarvi a guardare delle tabelle con dei numeri. Utilizzando, invece, dei grafici per rappresentare graficamente questi dati, è possibile evidenziare meglio eventuali significati "nascosti" dietro a semplici cifre.
  Due dei grafici più comuni utilizzati nell'ambito del Six Sigma sono il diagramma di Pareto (un grafico a barre in cui i valori sono mostrati in ordine decrescente da sinistra a destra che è particolarmente utile per dimostrare le cause della varianza dei processi) e l'istogramma (mostra la distribuzione dei dati ed è utilizzato per stimare la probabilità di tale distribuzione. È particolarmente utile per determinare il risultati attesi da un processo e per individuare le opportunità di miglioramento)

Se ancora vi state chiedendo se una piccola realtà può trarre giovamento dagli strumenti per il miglioramento continuo, sappiate che studi condotti sulle PMI hanno dimostrato che ci sono alcune caratteristiche che sono comuni a tutte le piccole e medie imprese ad alta crescita:

• l'innovazione: gli innovatori crescono più velocemente dei non innovatori;
• l'attenzione alle risorse umane: nelle fasi iniziali, le capacità di gestione e la motivazione dei dipendenti sono fondamentali per la sopravvivenza di un'azienda;
• l'enfasi sulle strategie relative al miglioramento, all'aggiornamento o all'ampliamento della linea di prodotti esistente e al miglioramento della produzione attraverso l'attività di ricerca e sviluppo;
• l'attenzione all'assunzione di dipendenti qualificati e alla loro formazione;
• l'attenzione all'equilibrio rappresentato dallo sforzo di migliorare le proprie capacità in tutte le aree

Per fare tutto questo spesso le piccole e medie imprese hanno un budget ristretto ma, allo stesso tempo, hanno l'esigenza di proteggere i clienti dagli errori e dagli sprechi perché non hanno la stessa "libertà" di sbagliare dei grandi. Motivo in più per cui implementare programmi della qualità che siano in grado di supportarle nel raggiungimento di questi cinque obiettivi. Cosa ne pensate?

PER SAPERNE DI PIU':