TOYOTA INVESTE NEL KAIZEN

Il Kaizen in Toyota

Quando spende Toyota per migliorarsi su scala continua? E' difficile trovare notizie sui giornali europei, così avari di notizie in tal senso.
Va meglio con i giornali giapponesi dove James Mok, autore di un blog attento a tutto ciò che succede nel Sol Levante, ha scovato qualche dato interessante.

Secondo la rivista “Nikkei Information Strategy”, Toyota ha speso, a partire dal 2003, 2 miliardi di dollari per attività di “Global Kaizen”. L'investimento è solo il primo step della strategia di spesa prevista per i prossimi anni: 10 miliardi di dollari da investire in attività di tipo "Kaikaku”, parola giapponese che indica un cambiamento drastico teso al miglioramento, che si oppone ai più blandi interventi Kaizen.

Ma con la profonda crisi del mercato che ha colpito tutti i costruttori d'auto, perché Toyota ha deciso di investire così tanto denaro in attività di miglioramento?
Presto detto. Se torniamo al 2003, l'anno dell'investimento sostanzioso in attività di Kaizen, i margini di profitto del colosso giapponese erano del 9,2% in Giappone, del 4,6% in Nord America e solo dello 0,2% in Europa.
Appare subito ovvio che le best-practice giapponesi non riscuotano altrettanto successo nelle altre parti del mondo. Uno dei motivi di queste difficoltà si deve sicuramente alla gestione dei fornitori locali che diventano vitali se parliamo dei margini del mercato delle auto di lusso, prodotte in piccoli lotti

La gestione delle parti e il kanban

La situazione appare ancora meno rosea se consideriamo che i numeri identificativi di ogni parte vengono creati in maniera univoca in ogni stabilimento Toyota e che ogni fabbrica ha un proprio sistema informativo che, per quanto efficiente, fatica a dialogare con quello della casa madre per identificare, ad esempio, le parti utilizzate e sostituire, se necessario, un fornitore con un altro.
Come conseguenza più immediata di questa situazione, Toyota si è ritrovata nelle condizioni di non poter applicare in maniera efficace uno dei suoi strumenti più utilizzati, il Kanban, tra uno stabilimento e l'altro.

Toyota migliora il lead time

Un altro campo dove Toyota ha deciso di migliorare è il lead time di prodotto che, dall'ordine del cliente alla consegna in concessionaria non deve essere più di una-due settimane.
Per riuscire in questo difficile compito, occorre avere il polso in tempo reale del work-in-progress nei reparti di assemblaggio, in modo da assegnare ai prodotti giunti quasi al termine del loro ciclo produttivo le specifiche di ogni cliente e svilupparle nei processi a valle. Una gestione di questo tipo sarebbe molto utile soprattutto in paesi come la Cina dove la rete di vendita non è ancora sviluppata.

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Kaizen anche per il post-vendita

Altro campo che nei prossimi mesi sarà soggetto ad interventi Kaizen è il servizio post-vendita.
Uno dei colli di bottiglia che impediscono di migliorare in questo settore è rappresentato dalla mancanza di una tracciabilità spinta a livello informativo. Ad esempio, manca la capacità di identificare con chiarezza quali lotti di parti sono andati su un certo veicolo in modo da poter utilizzare le informazioni per contenere il problema ed avviare campagne di richiamo mirate.
Quando accadono problemi su un veicolo, bisogna ricorrere ad una gran mole di lavoro manuale per identificare esattamente quali prodotti richiamare e questo non è più accettabile.
L'idea, poi, è quella di arrivare ad estendere la tracciabilità anche al post-vendita e al servizio di maintenance. Con il peso, poi, che si sta dando alla sostenibilità (vedi anche il nostro articolo sulla nuova ISO 9004, si sente sempre di più la necessità di estendere la tracciabilità fino alla fine del ciclo di vita dell'auto.

(Fonte: il blog di James Mok)

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