I PRINCIPI E I METODI DEL TPS NELLA SANITA'

Abbiamo letto molto volentieri il libro di Francesco Nicosia "Sanità lean - Migliorare il servizio ai pazienti,
ridurre gli sprechi, innovare la gestione ospedaliera con il metodo Toyota" perché abbiamo trovato motlo interessante studiare da vicino l'applicazione del TPS (Toyota Production System o Sistema di produzione Toyota, Toyotismo) a realtà così importanti nella nostra vita come le strutture sanitarie.

Più volte, qui su QualitiAmo, abbiamo appreso come il miglioramento continuo che si ottiene lavorando con costanza sui processi sia il frutto della consapevolezza delle persone che lavorano all'interno di un'organizzazione, del loro coinvolgimento e della condivisione delle loro conoscenze attraverso un'attenta responsabilizzazione di ogni figura professionale.

Le strutture sanitarie italiane, in qualche caso sinonimo di eccellenza ma in altri testimoni sulle pagine dei giornali di quanto ci sia da intervenire profondamente sulla riorganizzazione del lavoro, si prestano bene per l'applicazione di questo metodo che ha dato i risultati interessanti mostrati nel libro dall'autore.

Facendosi supportare da aforismi centreatissimi che introducono ogni capitolo, Francesco Nicosia ci racconta la situazione della Sanità italiana con grande lucidità e con uno stile narrativo che rende facile a chiunque approcciarsi alla materia.
Dopo aver introdotto, poi, il Sistema di gestione di Toyota descrivendolo nei suoi punti salienti, ecco che ci spiega come possa essere applicato con successo nel complesso universo della Sanità, facendo una carrellata estremamente interessante su come ogni strumento specifico della metodologia possa essere impiegato con successo nell'ambito sanitario.

L'autore ci guida passo dopo passo nello studio e, successivamente, nella progettazione di un sistema TPS dedicato alla Sanità, illustrandoci con casi pratici il suo successo e ragionando sull'esperienza fatta.

Una lettura estremamente interessante per gli addetti ai lavori ma anche per tutti quei professionisti della Qualità che vogliano avere uno spaccato della sua applicazione in un ambiente a rischio come quello sanitario, magari per trovare nuovi spunti e idee da sviluppare in ambiti differenti.

Chiudiamo questa presentazione riportando un estratto del libro che ci illustra i principi e i metodi del TPS nella Sanità.
Lasciamo, dunque, la parola a Francesco Nicosia.

L’approccio Lean, ovvero il Toyota Production System, viene applicato ai servizi e anche in sanità dal nuovo millennio.
Fornire servizi non è la stessa cosa che produrre beni per la vendita. Ma le tecniche, i metodi e i principi Lean sono applicabili in sanità come nell’industria.

Il principio dal quale partire è che in sanità viene dato «valore» ai pazienti. Le attività mediche vanno viste e pensate come conoscenza messa a disposizione per la cura dei malati.
Se a queste attività di conoscenza applicata a chi è malato, in una situazione di debolezza, si aggiunge la necessità etica di non sprecare le risorse, ecco che il principio del tempo acquista un valore primario.
Fare il meglio, senza sprechi di tempo, senza attese inutili, talora dannose e a volte fatali, esprime l’essenza dei principi base del Lean in sanità: Valore, Flusso, Spreco.

Ma con quali metodi procedere? Attraverso le 3 P (inglesi): People (persone), Purpose (obiettivi), Process (processi di lavoro). Ovvero i principi Lean sono applicabili quando le persone (people) operano con obiettivi di miglioramento e di soluzione dei problemi (purpose) che derivano dalla visione per processi.
Un ingrediente indispensabile è perciò la motivazione. Ma non vanno trascurati gli assetti organizzativi che si apprendono sul campo. Il progetto Lean fa così emergere anche nei servizi (come nell’industria) vari tipi di sprechi.

Ecco un breve elenco con esempi di sprechi nella sanità.

Tabella 1 – Gli sprechi in corsia (cliccare per ingrandire)

La sanità, in Italia e all’estero, è un settore soggetto a sprechi, perché finora c’è stata poca attenzione alla gestione dei processi.
In un ospedale, in genere, le vere urgenze riguardano una quota assai contenuta degli interventi. La gran parte delle attività è programmabile e prevedibile. Si fanno più interventi chirurgici di quanto sia strettamente necessario. Si fanno più esami radiologici e test pre-operatori di quanto servirebbe. I ricoveri ospedalieri sono talvolta molto più lunghi di quanto occorre. Talora strumenti e beni non possono essere utilizzati perché non sono pronti, sono in riparazione o è complicato spostarli. Sale operatorie e letti di degenza sono talvolta sottoutilizzati. Frequenti sono gli esami operatori chiesti in modo inappropriato. Oppure i test effettuati vengono visti solo in fasi successive alla cura. I tempi di attesa per i consulti medici sono a volte eccessivi. C’è poi scarso coordinamento e sincronismo fra gli operatori nelle varie fasi dell’attività ospedaliera. In molti ospedali si osservano file di persone. Si notano spostamenti di operatori poco finalizzati. Errori, disservizi e processi e percorsi con ostacoli e interruzioni. Realtà di questo tipo sono presenti in molti ospedali.

Ecco un elenco delle tecniche organizzative con breve descrizione delle stesse, aiuta a capire quanto è semplice imparare a migliorare organizzativamente l’erogazione di qualunque servizio.
Ecco una rassegna dei principi e metodi per applicare il Lean management in sanità. I principisono i seguenti:

• valore;
• flusso;
• spreco

Valore

Consiste nel definire (o ridefinire) il valore dal punto di vista del cliente, che nel caso della sanità è un paziente. A differenza di chi acquista un bene o un servizio, il paziente spesso è coperto dal Servizio Sanitario Nazionale per molte prestazioni. Ma anche se non paga in tutto o in parte è il soggetto che percepisce il valore di prestazioni, cure e servizi.

Flusso

Si tratta di identificare lo scorrere delle azioni nel tempo e negli spazi che portano a realizzare il servizio per i pazienti.

Spreco

Gli sprechi possono essere declinati in vario modo, nel caso della sanità. Ecco alcuni esempi:

• eccesso di attività, ovvero attività che non producono alcun valore per il cliente-paziente; • movimento, cioè lo spostamento di persone, attrezzature, medicinali e materiali rispetto al punto di effettivo utilizzo;
• difetti, che nel caso della sanità si traducono in diagnosi errate, cure inadatte, interventi non necessari;
• scorta: l’accumulo di medicinali, attrezzature e materiali in eccesso rispetto al fabbisogno effettivo;
• attesa: il tempo che si passa in coda o aspettando una visita o un intervento;
• trasporto: spostare il materiale senza necessità connesse alla creazione del valore

I metodi sono i seguenti:

• persone;
• obiettivi;
• processi di lavoro

Persone

Al centro di tutto c’è il cliente-paziente. Tutte le persone che lavorano in ospedale sono il motore e i protagonisti di processi e azioni.
In campo sanitario assumono ancora di più un ruolo chiave perché molto spesso c’è un contatto diretto fra chi eroga la prestazione e i clienti-pazienti. Il cliente, inoltre, si trova spesso in una situazione di fragilità o debolezza, ben diversa dalla condizione di un cliente di un supermercato o di una banca.

Obiettivi

Il personale, nella logica Lean, lavora per obiettivi e non più per semplici funzioni.

Processi di lavoro

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