IL PARAGRAFO 7.2 DELLA ISO 9001:2015 - COMPETENZA
Continuiamo il nostro viaggio ragionato e commentato all'interno dei singoli punti e paragrafi della nuova ISO 9001:2015
I requisiti del paragrafo 7.2
I requisiti contenuti nel paragrafo 7.2 della ISO 9001:2015 possono essere riassunti in questo modo:
- determinare la competenza richiesta affinché una persona possa svolgere un lavoro in linea con le performance di qualità attese. Queste competenze possono essere determinate per un singolo ruolo o per gruppi di lavori simili tra loro.
Attenzione perché questa necessità non è fissa nel tempo ma può cambiare a seconda delle circostanze e va - quindi - periodicamente riesaminata. Accertatevi anche di considerare le necessità del prossimo futuro (basandovi, ad esempio, su una pianificazione annuale) per non ritrovarvi improvvisamente senza le competenze che vi occorrono; - assicurare questa competenza mediante formazione, addestramento, attività di mentoring, condivisione dell'esperienza, l'assunzione di una persona già competente, il trasferimento di personale da un dipartimento aziendale all'altro, ecc;
- valutare l'efficacia delle azioni intraprese per acquisire la necessaria competenza;
- conservare le informazioni documentate relative al processo come evidenza della competenza acquisita.
Come potete vedere, i requisiti sono simili a quelli già contenuti nel paragrafo 6.2.2 della ISO 9001 precedente ed è anche logico aspettarselo perché un'organizzazione che voglia lavorare assicurando al cliente la migliore Qualità possibile deve necessariamente conoscere quali competenze le servono per svolgere un lavoro che sia in linea con le attese. Là dove, poi, ci siano disparità tra le competenze necessarie e quelle in possesso dei propri uomini, un'azienda avveduta non potrà fare altro che colmare questo gap.
Differenze con la ISO 9001:2008
Nella ISO 9001:2008 il primo riferimento alla competenza lo troviamo nel paragrafo 4.2.1 Requisiti relativi alla documentazione - Generalità, nel quale si specifica che l'estensione della documentazione del sistema di gestione per la qualità può differire da un'organizzazione all'altra, tra le altre cose, anche in funzione della competenza del personale. La versione del 2008 dello standard richiede, quindi, di determinare la competenza necessaria per poter svolgere un lavoro che abbia una qualche influenza sulla Qualità, lasciando ad ogni organizzazione una grande libertà nel decidere in cosa consista la competenza.
La ISO 9001:2015 si approccia - invece - all'argomento in un modo leggermente diverso, chiedendo che, come prima cosa, vengano stabiliti degli indicatori della performance del sistema e stabilendo poi quali azioni delle persone possano avere una qualche influenza su questa performance. Solamente a questo punto si procederà con una verifica delle singole competenze maturate colmando, là dove sia necessario, eventuali lacune.
La definizione di competenza
Prestiamo anche attenzione per un attimo a come sia cambiata la definizione di "competenza" passando dalla ISO 9000:2005 alla ISO 9000:2015. La versione precedente della terminologia (2005) la definisce come la "dimostrata capacità di saper utilizzare conoscenze ed abilità" mentre la versione del 2015 la definisce come la "dimostrata capacità di applicare le proprie conoscenze al raggiungimento di risultati pianificati".
Riuscite a cogliere la differenza sostanziale?
Come se questo non bastasse, la 9001:2015 sottolinea che occorre valutare la competenza necessaria affinché una persona possa svolgere al meglio un lavoro che sia sotto il suo controllo e che possa avere effetti sulle performance della Qualità. Quel "sotto il suo controllo" non è scritto a caso e riguarda, ad esempio, le operazioni svolte in outsourcing.
A questo punto, soffermiamoci ancora un attimo per cercare di capire a fondo cosa intenda la norma per "competenza".
Lo standard definisce come competenti le persone che hanno il giusto mix di apprendimento scolastico, formazione pratica, abilità ed esperienza che permetta loro di assumersi un certo ruolo all'interno di un'organizzazione.
Diversi ruoli richiederanno competenze differenti. In particolare, le aziende dovranno assicurare la competenza del personale che svolga attività che abbiano un'influenza diretta sul Sistema Qualità e, capite bene, che se avete una visione non miope dell'organizzazione nel suo complesso, riterrete logico che il lavoro di OGNI persona possa in qualche modo e a qualche livello influenzare il Sistema Qualità: dal top management, agli operai, dai manager, al personale precario, dai tecnici ai nuovi assunti.
Errori comuni nella valutazione
Quando verificate le competenze dei vostri uomini vi consigliamo di non compiere l'errore che molte organizzazioni spessissimo fanno e che consiste nel dare per scontato che, se un collaboratore non svolge correttamente un lavoro, significa che non ha le competenze per farlo. Questo può essere certamente vero ma vi preghiamo di verificare sempre che la persona oggetto della vostra analisi non abbia qualche impedimento che gli impedisca di procedere come sa che dovrebbe procedere, ad esempio perché il sistema aziendale in qualche modo la ostacola.
Assicuratevi, inoltre, di descrivere molto bene le competenze richieste per ogni ruolo perché dire, ad esempio, che sono richieste "eccellenti doti di comunicazione" non significa nulla dato che è una definizione troppo vaga. Provate, allora, a smontare questa semplice descrizione in elementi che possano essere dimostrabili come, ad esempio:
- capacità di preparare report scritti utilizzando i principali software di scrittura;
- capacità di preparare il materiale di supporto e di effettuare presentazioni utilizzando i principali strumenti audiovisivi;
- ecc.
Il modello di Kirkpatrick
E come dovremo fare per valutare la formazione che abbiamo erogato? In questo ci viene in aiuto il modello a quattro fasi ideato da Donald L. Kirkpatrick.
Vediamo insieme in cosa consistono i quattro livelli di questa tipologia di valutazione.
Livello 1 - Reazione alla formazione
Il primo livello di valutazione di un percorso di formazione consiste nel determinare quanto il personale in formazione abbia gradito il programma erogato, misurando le sensazioni e la soddisfazione dei clienti.
Per assicurarsi di cogliere davvero ciò che pensano le persone che hanno partecipato alla formazione occorrerà:
- chiedere loro prima dell'intervento di formazione cosa desiderino davvero imparare attraverso il percorso che stanno per intraprendere;
- mettere in forma scritta gli aspetti evidenziati;
- al termine del percorso di formazione chiedere alle persone - in forma anonima - di valutare, per ogni singolo aspetto descritto precedentemente, se siano o meno contente di ciò che hanno imparato;
- incoraggiare chi risponde al questionario a scrivere commenti aggiuntivi per permettere una migliore comprensione di ciò che intende.
Livello 2 - Verifica pratica dell'apprendimento
L'apprendimento consiste nell'imparare qualcosa che ci porta a cambiare un nostro atteggiamento o un nostro modo di fare qualcosa.
Per valutare realmente l'apprendimento, occorre agire prima e dopo l'intervento formativo misurando ciò che le persone hanno imparato.
Per eseguire questo tipo di valutazione, possiamo:
- verificare quanto le persone formate si siano rese autonome nello svolgimento di una certa attività;
- dopo la formazione, confrontare l'operato del personale formato con quello di altro personale che costituisca un gruppo di controllo e che non abbia ricevuto la medesima formazione.
Livello 3 - Costruzione di una nuova abitudine
Il trasferimento della formazione nell'operatività quotidiana della persona che è stata formata è il terzo livello della buona riuscita dell'intervento perché, come ben sappiamo, c'è una bella differenza tra ciò che si sa e che si conosce (principi, tecniche, ecc.) e la sua applicazione nella propria quotidianità. Affinché ci sia un vero cambiamento nel modo di svolgere le attività quotidiane, infatti, occorre:
- desiderare il cambiamento;
- sapere cosa fare e come farlo;
- avere la possibilità di operare nell'ambiente giusto;
- poter contare su tutto il supporto necessario per l'applicazione di ciò che si è appreso durante la formazione;
- essere ricompensati per aver migliorato il proprio modo di lavorare.
La valutazione della formazione erogata, quindi, non si deve limitare ai giorni subito successivi all'intervento ma estendersi nel tempo (ad esempio tre mesi dopo la formazione) studiando nella quotidianità cosa sia davvero cambiato rispetto al modo di operare che le persone adottavano prima di venire formate.
Per una valutazione più completa, sarebbe bene ricorrere - quando possibile - ai seguenti gruppi di persone:
- le persone che sono state formate;
- il loro responsabile;
- i loro collaboratori;
- le persone che si relazionano professionalmente con loro e conoscono bene il loro modo di lavorare.
Livello 4 - Risultati
Il quarto livello per valutare l'efficacia di un intervento di formazione si basa sulla premessa che gli obiettivi della maggioranza degli interventi formativi possono essere stabiliti in termini di risultati raggiunti come, ad esempio, un turnover ridotto, l'abbattimento dei costi, il miglioramento dell'efficienza, il miglioramento della qualità o del morale delle persone, ecc.
A volte, come riconosce lo stesso Kirkpatrick, può essere estremamente difficile - se non impossibile - valutare la formazione in termini di risultati raggiunti (se non altro per la difficoltà di separare le variabili che potrebbero aver influito sul miglioramento del lavoro di ogni singola persona) ma, effettuata la valutazione così come è stata descritta per i primi tre livelli, si può provare a mettere in pratica quanto è previsto in questo quarto livello che, come potete immaginare, è riservato alle organizzazioni eccellenti.
Il modo migliore per verificare i risultati raggiunti è quello di procedere con un colloquio con ogni singola persona e con una misurazione dell'efficacia e dell'efficienza prima e dopo l'intervento formativo.
Mantenere e dimostrare la competenza
Una volta assicurata la necessaria formazione e il conseguente addestramento, dovete accertarvi che le competenze rimangano allineate nel tempo con le necessità dell'organizzazione.
Ci sono tanti modi per farlo e qui ne elenchiamo qualcuno:
- ad ogni modifica del sistema, accertarsi se occorra o meno un nuovo intervento formativo per assicurare le competenze necessarie ad operare sui processi;
- creare una newsletter periodica per mantenere il personale informato in merito a ciò che succede;
- stabilire brevi riunioni periodiche durante le quali il personale riceve gli aggiornamenti di pertinenza;
- raccogliete tramite un questionario annuale o semestrale i dati relativi alle competenze del vostro personale;
- create una bacheca in un'area pubblica dove il personale possa visionare le ultime notizie relative all'organizzazione;
- assicuratevi che i singoli responsabili padroneggino il processo di comunicazione e non trascurino di trasmettere ai loro collaboratori importanti dettagli.
Ma come si dimostrano le competenze acquisite dal personale? Ogni organizzazione, naturalmente, può scegliere il metodo che le è più congeniale ma - solitamente - si utilizzano:
- le esperienze maturate;
- il percorso di qualificazione del personale;
- le registrazioni relative alla formazione erogata e alle verifiche che questa sia stata efficace;
- ecc.
Domande da audit
Chi vorrà verificare se i requisiti di questo paragrafo siano stati applicati bene, dovrà porsi le seguenti domande:
- "Come fa l'organizzazione a determinare le competenze che le sono necessarie?"
- "In quale modo l'azienda si assicura questa competenza?"
- "Esistono informazioni documentate che possano testimoniare l'intero processo di determinazione e acquisizione delle competenze necessarie?"
- "Nel caso in cui vengano intraprese delle azioni per raggiungere la competenza necessaria, se ne valuta in seguito l'efficacia?"
Questo paragrafo della ISO 9001:2015 si interfaccia con parecchi capitoli della ISO 9001 e, in particolare con: