CROSBY, DEMING, JURAN 1/2
Tre grandi della Qualità a confronto
Nell'Approfondimento di questa settimana abbiamo voluto fare dei confronti tra gli insegnamenti che ci hanno lasciato tre maestri della Qualità: Philip Crosby, Edwards Deming e Joseph Juran.
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Chiunque si sia avvicinato alle tematiche della Qualità non può non essersi imbattuto nei tre nomi che hanno tracciato a lettere di fuoco i principi di questa disciplina:
Ciascuno di essi ha enfatizzato, in maniera caratteristica, i diversi aspetti della Qualità sottolineando come un'organizzazione debba essere guidata da una leadership completamente coinvolta e impegnata nel miglioramento continuo.
In questo Approfondimento, diviso in due parti, proveremo a fare un parallelo tra i tre.
Per agevolare il lavoro di confronto, il materiale è stato riportato sotto forma di tabella, diviso per argomenti e declinato per ognuno dei tre "guru".
Nella prima parte esamineremo questi punti:
- Le date importanti
- Le frasi significative
- Il percorso professionale
- I libri "simbolo"
- Gli obiettivi
- Come vedono la qualità
- In cosa sono d'accordo
- Le differenze
La seconda parte dell'approfondimento confronterà i punti fondamentali del loro pensiero.
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| (1926 - 2001) Nel 1979, dopo una lunga carriera all'ITT, inizia la sua carriera di consulente, fondando la Philip Crosby Association. Sempre nel 1979 pubblica "Quality is free". |
(1900 - 1993) Si laurea nel 1928. Nel 1950 viene invitato in Giappone. Nel 1956 gli viene data dall'ASQC la medaglia Shewhart. Nel 1960, grazie ai suoi insegnamenti, riceve il Secondo Ordine del Tesoro Sacro da parte dell'imperatore giapponese. Negli anni '80 gli americani riscoprono i suoi insegnamenti. Nel 1986 pubblica "Out of crisis" |
(1904 - ) Nel 1951 pubblica il suo famoso "Quality Control Handbook". A metà degli anni '50, come Deming, viene invitato in Giappone per fare dei seminari sulla Qualità dedicati al management Nel 1975 l'Australian Organization for Quality Control stabilisce la medaglia Juran. |
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| "La qualità è gratis ma non è un regalo" | "Qualità è soddisfare le necessità del cliente e superare le sue stesse aspettative continuando a migliorarsi" "La Qualità non ha un livello unico in quanto, oltre al prodotto, occorre tenere conto del cliente e di come usa il prodotto" "Qualità non significa raggiungere la perfezione" |
"Qualità è idoneità all’uso" |
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| Lavora 14 anni all'ITT Corporation dove diventa prima Direttore della Qualità e, in seguito, Vice Presidente. Nel 1979 fonda la Philip Crosby Associates che, negli anni a venire, formerà migliaia di manager. La sua seconda Compagnia, la Career IV, fondata qualche anno dopo, diffonderà le sue conoscenze sulla Qualità attraverso seminari, libri e letture collettive. |
Studia statistica alla Western Electric Si fa strada nel mondo della Qualità come consulente, autore di libri e professore Diviene membro onorario dell'ASCQ (American Society for Quality Control) Come guida e ispiratore del movimento giapponese per la Qualità aiuta le principali aziende nipponiche a contendere il mercato agli americani. L’importanza che i giapponesi attribuiscono all’insegnamento di Deming è manifestata dall’istituzione del Premio Deming per aziende ed individui che si sono particolarmente distinti nel campo della qualità. Viene considerato il fondatore della Terza Ondata della Rivoluzione Industriale. |
Lavora come ingegnere alla Western Electric dove sviluppa il "Western Electric Statistical Quality Control Handbook". In seguito intraprende la carriera di Professore universitario e di consulente. All'inizio degli anni '50 diffonde il Principio di Pareto, adattandolo alle realtà industriali. Nel 1954, come Deming, viene invitato in Giappone dove supporterà lo sviluppo della Qualità. Proprio come Deming diviene membro onorario dell'ASQC (American Society for Quality Control). Crea il Juran Institute che erogherà formazione e consulenza sui temi principali della Qualità. |
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| "Quality is free" (1979) "Quality without Tears" (1984) "Quality is Still Free" (1995) |
"Out of crisis" (1986) | "The Quality Control Handbook" (1988) |
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| La performance standard deve essere "Difetti Zero". Le persone vanno incoraggiate a fissare obiettivi di miglioramento e, al loro raggiungimento, vanno ricompensate. |
Il management deve supportare i collaboratori nel raggiungimento della Qualità. Per questo Deming elabora teorie che saranno di ausilio, soprattutto, alla Direzione. | Bisogna esaminare prodotti e servizi dal punto di vista del cliente per assicurarsi di aver capito davvero che cosa vuole. |
| CROSBY | DEMING | JURAN |
|---|---|---|
| Per Crosby l'approccio alla Qualità è di tipo motivazionale: inizia con le persone, non con le cose. Riguarda tutti e può essere identificata come conformità alle specifiche, rispondenza a norme, condizioni, requisiti. La Qualità è qualcosa che o c'è o non c'è, non possiamo riconoscerne, dunque, diversi livelli. La Qualità non è un costo ma un investimento che genera profitti. Viene identificata, infatti, con il prezzo delle non conformità. Per facilitare i manager a tenere traccia di questi costi, Crosby ha elaborato una formula: Costi della Qualità = Prezzo della Conformità + Prezzo delle non conformità. |
Deming, rispetto a Crosby e a Juran, ha un approccio alla Qualità più specialistico e tecnico. La Qualità, a suo giudizio, è costituita da un Sistema qualità che non fallisce mai. Per Deming la qualità non va esaminata su un unico livello in quanto, oltre al prodotto, occorre tenere conto del cliente e di come questi lo utilizzerà. Va definita in termini di bisogni presenti e futuri dei clienti. Sostiene che la Qualità si faccia nell'Ufficio della Direzione. |
L'approccio di Juran alla Qualità è "per processi" e può essere definito come l'approccio che più si avvicina al "miglioramento continuo". Per lui l'unico punto di vista da cui può essere esaminata la Qualità è quello del cliente. La Qualità, infatti, è idoneità all'uso, intesa sia come assenza di errori, sia come caratteristiche tali da soddisfare in toto i bisogni del cliente. |
| Cultura | Alla base della cultura dell'organizzazione deve esserci un impegno del management nei confronti della qualità. Per Crosby fissare i requisiti della Qualità è un lavoro che spetta al management che deve poi comunicarli ai collaboratori. Anche il miglioramento parte dall'alto. La cultura di un'organizzazione cambierà solo quando tutti i collaboratori assorbiranno il linguaggio comune della Qualità e inizieranno a capire quale ruolo hanno nel migliorarla. Deming ritiene fondamentale la leadership che deve supportare le persone aiutandole a lavorare meglio. Occorre che il management spazzi via le paure perché aumenti l'efficienza complessiva dell'organizzazione. I manager devono definire gli standard e fornire ai livelli operativi gli strumenti necessari per soddisfare e creare un ambiente sereno che favorisca la cooperazione, l'identificazione e la soluzione dei problemi. Per Juran la maggioranza dei problemi relativi alla qualità è dovuta ad un management incapace, non a lavoratori incapaci. Ecco perché è importante che la Direzione curi a fondo l'ambiente culturale di un'azienda. |
| Mission | La "mission" di un'organizzazione deve essere comunicata chiaramente a tutti e tutte le azioni del management devono essere orientate verso il suo espletamento. |
| Formazione | La formazione e l'addestramento sono fondamentali a tutti i livelli dell'organizzazione perché promuovono il concetto di Qualità e sviluppano le conoscenze delle persone. Per Crosby sono due i fattori che collaborano alla nascita dei difetti: la mancanza di conoscenze e la disattenzione. Per Deming la formazione aiuta a lavorare meglio perché dona sicurezza e diminuisce lo stress sul lavoro. |
| Lavoro di gruppo | Una comunicazione efficace, una collaborazione attiva tra le parti e il lavoro di gruppo sono fondamentali per l'efficienza di un'organizzazione. Deming sottolinea che il management deve eliminare le barriere tra i dipartimenti in modo che uno veda l'altro come suo cliente interno. |
| Responsabilità della Direzione | La maggioranza dei problemi relativi alla Qualità sono attribuibili alla politica del management o al suo modo di fare. Senza il coinvolgimento del management non si riesce a migliorare. |
| Qualità come processo a lungo termine | La ricerca della qualità focalizzata sulle esigenze del cliente è un processo a lungo termine che non produce risultati immediati. I risultati si vedranno solo dopo un po' e si tradurranno in una riduzione dei costi e in un'accresciuta capacità di prevenire i problemi. |
| Le ispezioni | Prodotti di qualità a prezzi concorrenziali non possono essere figli delle sole ispezioni perché l'utilizzo delle ispezioni non associate a metodologie legate alla prevenzione abbassa l'efficienza di un'organizzazione. Deming e Crosby, in particolare, sottolineano come la dipendenza dalle ispezioni al 100% debba cessare cercando di lavorare bene fin dal principio. |
| Costi | Costi e qualità non sono in competizione. Una maggiore qualità non significa costi maggiori. |
| Fornitori | Le organizzazioni devono collaborare con i fornitori per il raggiungimento della Qualità. Se ciò che viene approvvigionato non è di qualità non lo sarà nemmeno il prodotto finale. Per Deming è importante considerare il costo totale di un prodotto o di un servizio fornito da altri, non solo il prezzo al quale viene venduto. Scegliere il prezzo più basso non significa assicurarsi i costi totali più bassi. |
| Cliente | Crosby, Deming e Juran insisitono sul fatto che il cliente debba essere l'unico arbitro relativamente a cosa sia o a cosa non sia "di qualità". |
| Feedback | Un feedback, cioè un ritorno di informazione da parte del cliente è di fondamentale importanza. Il Prezzo delle non conformità di Crosby, il Ciclo di Deming e la Trilogia di Juran si basano tutti su meccanismi di feedback e si pongono la medesima domanda: il nostro prodotto ha soddisfatto la richiesta del cliente? |
| Obiettivi | Per Crosby l'obiettivo finale è rappresentato dai "Difetti Zero": prodotti completamente conformi alle specifiche. Per Deming prodotti conformi alle specifiche rappresentano solo il primo passo verso la Qualità e il miglioramento continuo. Per completare il percorso verso l'eccellenza occorre anche ridurre la varianza dei processi e dimenticare obiettivi puramente numerici e slogan privi di significato sostituendoli con la leadership. Per Juran, più che gli obiettivi in sè, sono importanti le metodologie che si utilizzano per comunicarli ai collaboratori. Le persone, infatti, devono sapere in ogni momento cosa devono fare. |
| Prodotto di qualità | Per Crosby un prodotto di qualità è un prodotto le cui caratteristiche ricadono all'interno delle specifiche. Per Deming e Juran il prodotto deve essere adatto anche all'utilizzo che vuole farne il cliente. |
| Collaborazione con i fornitori | Per Deming è meglio lavorare con un solo fornitore per favorire la riduzione della variabilità dei materiali. Crosby e Juran, pur auspicando una riduzione del numero dei fornitori non arriveranno mai a consigliare di utilizzarne uno solo. Soprattutto quando i prodotti sono critici per l'organizzazione è importante, a loro giudizio, poter scegliere tra più fornitori. |
| Leadership | Crosby invoca una giornata dedicata ai "Difetti Zero" durante la quale il management ribadisca il proprio impegno nei confronti della qualità e lo comunichi a tutti i collaboratori. Juran ha un approccio molto simile proponendo al management di utilizzare un programma annuale della qualità per comunicare ai collaboratori il proprio impegno. Deming, pur riconoscendo l'impegno del management come fondamentale per la qualità, non offre suggerimenti operativi per attuarlo. Sottolinea, però, l'importanza della rimozione delle barriere tra i dipartimenti e la creazione di una cultura che favorisca la collaborazione e l'orgoglio del fare bene il proprio lavoro. |
| Sistema Premiante | Crosby ritiene sia giusto premiare chi ha raggiunto gli obiettivi della qualità proposti. Deming, invece, propone di abolire questo sistema premiante e crede che i manager debbano occuparsi, piuttosto, di capire chi ha bisogno di aiuto individuale e chi, al contrario, raggiunge sempre ottime performance per migliorare il sistema nella sua interezza. |
PER SAPERNE DI PIU':
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