FEEDBACK A 360 GRADI

Chi di noi non ha in mente almeno un' immagine di questo tipo: il manager che si chiude in un ufficio con il suo capo a discutere e analizzare la performance dell'anno precedente?
Vi ricordate anche l'immagine successiva? Il manager usciva e si rimetteva alla scrivania fino alla valutazione dell'anno successivo.

La forma tradizionale di valutazione delle prestazioni sopravvive ancora in alcune aziende ma è sempre più rara. In molte altre imprese, sempre più numerose, il rito annuale è stato reinventato, tornando alle origini.

La ragion d'essere della valutazione è evidente: migliorare la performance dell'individuo e con essa quella dell'intera organizzazione. Deve, pertanto, rispondere ai bisogni individuali ed essere disponibile in tutte le componenti dell'organizzazione. Di conseguenza, la valutazione moderna tende ad essere flessibile e continua, si impernia sul feedback e coinvolge molti altri soggetti oltre al manager e al suo capo.

In linea con questo clima, le aziende impiegano varie forme di valutazione della performance.

Oggi le prestazioni individuali vengono valutate nel più ampio contesto del performance management. Significa che la valutazione deve tenere conto di aspetti come lo sviluppo personale e la pianificazione della carriera, oltre alla semplice analisi del lavoro svolto nell'anno precedente.
L'ampliamento dell'ambito di valutazione è il prinicpio ispiratore del concetto, sempre più apprezzato e diffuso, di feedback a 360 gradi. Questo esercizio coinvolge i colleghi, i collaboratori, i capi e persino i clienti che esprimono il proprio giudizio sulla performance del manager, di solito mediante un questionario.

Mentre i vecchi metodi di valutazione lasciano il tempo che trovano, il feedback a 360 gradi è indubbiamente affidabile e rigoroso.
L'aspetto più positivo è che dà un quadro più completo della performance individuale. I diversi gruppi vedono il valutando in una varietà di circostanze e di situazioni e quindi possono fornire una prospettiva più ampia rispetto a quella di un singolo capo. Ciò presuppone, naturalmente, un elevato livello di trasparenza e fiducia.

La trasparenza arriva solo fino ad un cerrto punto. Per essere certi che i commenti vengano espressi con la massima sincerità possibile, senza timore di ritorsioni, la regola dell'anonimato vale pressoché universalmente. Se i collaboratori temono che i propri commenti critici sul capo possano generare ritorsioni, è ben difficile che osino esprimere opinioni sincere. La verità rischia inevitabilmente di venire offuscata dai pregiudizi e dalla convenienza politica. Le persone, infatti, possono essere incredibilmente adulatrici o totalmernte critiche. Le percezioni e l'obiettività dei dati possono essere influenzate negativamente anche dai pregiudizi e da altri fattori condizionanti.

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Un altro pericolo è che, dovendo essere giudicati dai collaboratori, i manager tendano ad ingraziarseli. Il management efficace non si basa necessariamente sulla simpatia dei collaboratori, per cui la ricerca di popolarità è un rischio concreto.
Ancora più significativa è la considerazione che, per i manager tradizionali, il feedback a 360 gradi può essere un'esperienza destabilizzante. Non sono abituati a riconoscere i propri punti deboli anche perché, nelle aziende tradizionali, il management tendeva proprio a nascondere i punti deboli per mettere in mostra solo quelli di forza.

Confrontate quell'approccio con il feedback a 360 gradi, che incoraggia i manager ad affrontare apertamente le proprie aree di debolezza. C'è il pericolo che l'intera esperienza risulti demoralizzante, in quanto caratterizzata da un fuoco di fila di commenti negativi. Per renderla positiva occorrono spesso il counselling e il coaching.

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