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Il 10 giugno 1990, un finestrino di un aereo della British Airways si staccò poco dopo il decollo, causando una decompressione esplosiva che risucchiò parzialmente il capitano fuori dall'aereo. Mentre il corpo del capitano era intrappolato nella finestra, l'equipaggio lottò disperatamente per tenerlo all'interno dell'aereo e, contemporaneamente, il copilota dovette prendere il controllo del velivolo. Venne fatto un atterraggio di emergenza che, per fortuna, andò bene. L'indagine successiva rivelò che il finestrino era stato sostituito con viti di dimensioni errate. Dopo l'incidente, furono prese azioni correttive significative. La British Airways e l'autorità di aviazione civile intrapresero un riesame delle procedure di manutenzione e sostituzione dei componenti critici. Inoltre, furono rafforzati i protocolli di addestramento per l'equipaggio, in particolare in situazioni di decompressione e in situazioni di emergenza impreviste. Questo evento non solo portò a cambiamenti nelle procedure di manutenzione della British Airways, ma ebbe un effetto a catena in tutta l'industria dell'aviazione perché gli standard di sicurezza furono rivisti e migliorati su scala globale.

(Prima parte dell'articolo)

(Seconda parte dell'articolo)

Le gemba walk

"Gemba walk", letteralmente, significa passeggiare nel gemba, cioè dove si svolge il lavoro. Prima di iniziare a usare questo strumento, bisogna stabilire uno scopo chiaro che potrebbe essere, ad esempio, identificare le cause di un problema specifico, migliorare un processo o, semplicemente, osservare e apprendere.

Selezionate l'area o il processo da osservare. Pianificate quando farlo, preferibilmente durante le normali attività, per avere una visione realistica. Coinvolgete il personale, informandolo sullo scopo della "passeggiata" e spiegando che non si tratta di un esercizio di controllo ma di un'opportunità di apprendimento e miglioramento.

Durante la Gemba walk, osservate attentamente il flusso di lavoro, le interazioni tra il personale, l'uso delle risorse, ecc. Ponete domande al personale per comprendere un punto di vista differente e per capire cosa possa essere migliorato. Prendete appunti o registrate le osservazioni importanti. Evitate di tirare conclusioni immediate o di saltare a soluzioni poco ponderate. Dopo la Gemba Walk, prenditetevi il tempo necessario per riflettere sulle osservazioni e analizzarle nel contesto dello scopo che avevate definito all'inizio e pianificate le azioni correttive, basandovi sulle vostre osservazioni e sull'input del personale.

Immaginiamo che il problema riguardi la riduzione dei tempi di attesa in produzione. Lo scopo sarà identificare le cause dei ritardi nella linea di produzione. Pianificate la walk, decidendo di visitare la linea di produzione durante il picco di attività. Parlate con il personale con l'obiettivo di comprendere e risolvere i problemi sulla linea. Osservate il flusso di lavoro e interagite con i lavoratori per capire dove si verificano i ritardi e perché. Annotate i punti in cui si verificano accumuli o rallentamenti e pianificate le azioni correttive, sviluppando un piano per ottimizzare il flusso di lavoro o per ridurre i colli di bottiglia identificati.

L'8D

L'8D (Eight Disciplines) Problem-Solving è un approccio metodico utilizzato per identificare, correggere ed eliminare problemi ricorrenti. È particolarmente efficace nelle azioni correttive grazie al suo approccio strutturato.

Per applicare l'8D, selezionate un team cross-funzionale con le competenze e le conoscenze necessarie per risolvere il problema e definite, come sempre, il problema, descrivendolo in modo chiaro e specificom utilizzando dati e fatti per spiegarne l'entità. Se necessario, implementate una soluzione temporanea per limitare l'impatto del problema mentre cercate una soluzione a lungo termine.

Determinate e verificate le cause alla radice del problema, utilizzando strumenti come l'analisi delle cause o il diagramma di Ishikawa.

Scegliete quali azioni correttive implementare, individuandole tra quelle che affrontano direttamente le cause del problema. Monitorate il processo per assicurarvi che le soluzioni siano efficaci e che il problema sia stato risolto.

Modificate le procedure, le politiche e i sistemi per prevenire la ricorrenza del problema e fornite formazione, se necessario.

Riconoscete e celebrate gli sforzi del team per il lavoro svolto nel risolvere il problema.

Se, ad esempio, il problema fosse un aumento dei difetti di qualità in un'unità di produzione di componenti elettronici, gli 8 step del metodo sarebbero:

• Formare un team con rappresentanti della produzione, del controllo qualità e della progettazione
• definire il problema: "C'è stato un aumento del 15% nei difetti di qualità dei componenti elettronici negli ultimi due mesi"
• Adottare azioni immediate come, ad esempio, isolare il lotto di prodotti difettosi e fermare temporaneamente la produzione dei componenti incriminati
• Identificare le cause potenziali, come le attrezzature malfunzionanti o le materie prime scadenti
• Verificate queste ipotesi attraverso analisi e test
• Eseguire le azioni correttive come, ad esempio, sostituire o riparare le attrezzature difettose e migliorare il controllo qualità delle materie prime
• Eseguire la manutenzione delle attrezzature e aggiornare i protocolli del controllo qualità. Avviare un monitoraggio per assicurarsi che i difetti diminuiscano
• Aggiornare il piano di manutenzione preventiva e migliorare l'audit delle materie prime
• Ringraziare il team per il suo impegno e per il successo ottenuto nel ridurre i difetti

Il Kaizen

Il Kaizen è una filosofia giapponese che si focalizza sul miglioramento continuo e graduale attraverso piccoli cambiamenti incrementali. Nel contesto delle azioni correttive, può essere utilizzato per identificare e implementare miglioramenti continui nei processi, nei prodotti o nei servizi.

Per applicare il Kaizen, scegliete un'area specifica o un processo che necessiti di un miglioramento. Create un team per lavorarci perché questa metodologia si basa su un approccio collaborativo. Osservate e documentate il processo per identificare inefficienze o problemi. Potete farlo tramite osservazione diretta, colloqui con il personale o la raccolta di dati. Cercate idee che siano pratiche e a basso costo per migliorare il processo e sceglietene una o due da implementare. Sviluppate un piano d'azione che includa passaggi specifici, responsabilità e scadenze. Implementate i cambiamenti, iniziando con piccoli passi e incrementi gestibili. Se il cambiamento porta a miglioramenti, standardizzatelo nel processo.

Immaginiamo di voler ottenere dei miglioramenti nel processo di imballaggio di un magazzino che riscontra tempi lunghi e inefficienze. L'area del miglioramento è ben chiara e, come membri del team, bisognerà includere i lavoratori del magazzino e il personale che si occupa dell'imballaggio. Osservate il processo, documentate i tempi e identificate dove si verificano i ritardi. Fate un brainstorming con il team per trovare idee su come riorganizzare la stazione di imballaggio, migliorare l'ergonomia o introdurre strumenti più efficienti. Come piano d'azione, potreste decidere di riorganizzare la disposizione della stazione di imballaggio per ridurre i movimenti inutili. Osservate come funziona il processo migliorato e confrontate i tempi di imballaggio prima e dopo il cambiamento. Una volta confermato il miglioramento, rendete permanente la nuova disposizione e cercate altre aree di miglioramento.

Il benchmarking

Il benchmarking è un processo in cui le prestazioni di un'azienda, di un processo o di un prodotto vengono confrontate con quelle dei leader del settore o con le best practice del settore. Questo confronto può rivelare aree di miglioramento e ispirare azioni correttive.

Anche in questo caso, occorrerà scegliere un processo specifico, un prodotto o un'area che si vuole migliorare. Identificate le aziende o le organizzazioni riconosciute come leader o le best practice del settore o dell'area che avete scelto. Raccogliete dati sulle prestazioni delle aziende di riferimento visitando le organizzazioni, partecipare agli incontri di settore, raccogliendo dati pubblici, utilizzando report del settore, ecc. Confrontate le vostre prestazioni o i vostri processi con quelli del vostro benchmark e identificate eventuali lacune nel vostro modo di lavorare. Basandovi sull'analisi fatta, sviluppate azioni correttive per colmare le lacune identificate.

Se, ad esempio, volessimo effettuare un benchmarking nel nostro servizio clienti che riceve valutazioni medie inferiori rispetto ai leader del settore, dovremmo cercare le aziende che hanno una soddisfazione del cliente nel nostro settore decisamente elevata e iniziare a raccogliere dati sulle pratiche del servizio clienti di queste aziende attraverso studi di settore, feedback dei clienti, report e visite dirette. Le azioni correttive potrebbero essere una formazione del personale del servizio clienti migliore, l'implementazione di nuove tecnologie di supporto, l'aggiornamento delle politiche di servizio, ecc. Una volta implementate le azioni correttive, bisognerà monitorare gli indicatori del servizio clienti per valutarne l'impatto.

Le lavagne kanban

Le Kanban board sono uno strumento di gestione visuale usato per ottimizzare i flussi di lavoro e le attività. Nell'ambito delle azioni correttive, le lavagne Kanban possono aiutare a monitorare, organizzare e dare una priorità alle azioni necessarie per risolvere problemi specifici.

Stabilite l'obiettivo che volete raggiungere con una Kanban board, definendo ciò che volete gestire tramite essa. Può trattarsi di un processo specifico, di un'azione correttiva, o di miglioramenti generali. Configurate, poi, la lavagna, dividendola in colonne che rappresentano le diverse fasi del processo di azione correttiva. Le colonne classiche sono "Da fare", "In corso" e "Completato" ma potete personalizzarle in base alle vostre esigenze. A questo punto, aggiungete le attività da svolgere, ad esempio le azioni correttive, come compiti individuali e in forma di card o post-it. Dalla colonna "Da fare", le attività si sposteranno nella colonna "In corso" e poi in "Completato", mano a mano che le persone ci lavoreranno su. Assegnate le priorità e le responsabilità alle varie attività da svolgere e indicate chi è responsabile per ciascuna di esse. Mano a mano che i task vengono lavorati, spostateli nelle colonne appropriate per avere una visione chiara del progresso.

Come esempio pratico dell'utilizzo di una Kanban board, poniamo che ci siano delle inefficienze nel processo di produzione che portano a ritardi e sprechi. Obiettivo della lavagna sarà di utilizzarla per gestire il miglioramento del processo di produzione. Creiamo colonne come "Identificazione del problema", "Analisi", "Azione correttiva", "Implementazione" e "Riesame". Aggiungete compiti specifici come "Analizzare i tempi di attesa nelle stazioni di lavoro" o "Implementare una nuova procedura di controllo qualità". Assegnate a ogni task un responsabile e stabilite le priorità in base all'urgenza e all'impatto.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un altro titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

Obiettivi SMART

Gli obiettivi SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) sono un modo efficace per definire obiettivi chiari e raggiungibili, soprattutto nell'ambito delle azioni correttive.

Per utilizzare gli obiettivi SMART, definite in modo chiaro e preciso ciò che volete raggiungere. L'obiettivo dovrebbe essere diretto e comprensibile, misurabile, in modo da poter misurare il progresso e sapere quando è stato raggiunto, raggiungibile perché realistico e fattibile con le risorse e il tempo a disposizione, rilevante, cioè importante per il business aziendale e in linea con gli obiettivi più ampi, con delle tempistiche stabilite e una scadenza chiara.

Se, ad esempio, volessimo ridurre il tasso di difetti di una linea di produzione che è davvero troppo alto, dovremmo dire che, ad esempio, vogliamo ridurre il tasso di difetti del 50% nella linea di produzione X e misurare il tasso di difetti attuale per confrontarlo con il tasso di difetti dopo l'intervento." Bisognerà analizzare se l'obiettivo è realizzabile con le risorse e le conoscenze attuali o se, ad esempio, occorre investire in formazione o in attrezzature aggiuntive. Questo obiettivo è rilevante per l'azienda perché un tasso di difetti più basso porterà a una maggiore soddisfazione del cliente e a costi ridotti. Le tempistiche potrebbero essere di 6 mesi.

PER SAPERNE DI PIU':

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