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"L'errore è solo l'opportunità di ricominciare in maniera più intelligente"
(John C. Maxwell)

"La qualità non si migliora a caso; è il risultato di un'azione di miglioramento intenzionale"
(Joseph Juran)

Nel campo delle azioni correttive, esistono numerosi strumenti e molte metodologie che possono essere efficaci. Ecco una lista dei 18 che riteniamo migliori, ideali per chi lavora su tematiche come la ISO 9001, la ISO 45001 e la ISO 14001 o su altri aspetti del management. Questi strumenti aiutano, infatti, a identificare, analizzare e risolvere i problemi in modo sistematico.

Il diagramma di Ishikawa

Il diagramma di Ishikawa, noto anche come diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto, è uno strumento di analisi utilizzato per identificare e visualizzare le cause alla radice di un problema specifico. Ecco come potete usarlo operativamente, con un esempio pratico.

Partite identificando il problema che volete correggere, definendolo chiaramente. Il problema costituirà la "testa" del diagramma a lisca di pesce (se volete, qua trovate una presentazione pubblicata su QualitiAmo proprio sul diagramma a lisca di pesce)

Adesso iniziate a disegnare il diagramma, tracciando una linea orizzontale (la "spina dorsale") e scrivete il problema all'estremità destra.
Disegnate linee oblique (le "lische") che si collegano alla spina dorsale. Queste rappresentano le categorie principali delle possibili cause.

Stabilite le categorie delle cause: le categorie più comuni includono:

• Metodi
• Manodopera
• Macchinari
• Materiali
• Misurazioni
• Ambiente

e sono conosciute anche come 6M.

A questo punto, potete fare un brainstorming con tutte le persone che possono essere utili alla risoluzione della problematica per individuare le cause specifiche sotto ciascuna categoria. Scrivete queste cause lungo le lische corrispondenti.

Esaminate, poi, ogni causa proposta e chiedetevi se sia veramente una causa alla radice del problema. Vedremo più avanti quale strumento potrà esservi utile in questa fase.

E siamo arrivati al momento di identificare quali cause, a vostro giudizio, abbiano il maggiore impatto sul problema. Anche in questo caso ci sono strumenti che possono tornare utili e che vedremo nel corso di questo articolo.

Infine, non resta che passare all'azione, sviluppando le azioni correttive per le cause radice che avrete identificato.

Facciamo un esempio pratico: immaginiamo che il problema da risolvere sia il fatto che la qualità di un prodotto in una linea di produzione è diminuita. Iniziate a disegnare il diagramma mettendo come testa del pesce "Riduzione della qualità del prodotto".
Le cause potrebbero essere:

• Metodi: procedure non aggiornate, mancanza di standardizzazione
• Manodopera: formazione insufficiente, errore umano
• Macchinari: manutenzione inadeguata, usura dell'attrezzatura
• Materiali: variazione nella qualità delle materie prime
• Misurazioni: attrezzature di misurazione non calibrate
• Ambiente: condizioni di lavoro inadeguate, fluttuazioni di temperatura

Utilizzate lo strumento più adatto tra quelli che vi forniremo in seguito per approfondire ciascuna causa e determinate quali cause sono più probabili o hanno un maggiore impatto. A questo punto, sviluppate un piano per affrontare le cause principali, come migliorare la manutenzione dei macchinari o rivedere le procedure di qualità.

I 5 perché

Anche per applicare lo strumento dei 5 perché, partiremo definendo il problema e formulando il primo "Perché". Ponete la domanda più semplice:"Perché questo problema si è verificato?" e rispondete nel modo più diretto e specifico possibile. Proseguite, poi, con ulteriori "Perché", formulandoli ad ogni risposta fornita per scavare più a fondo nelle cause sottostanti del problema. Ripetete il processo fino a cinque volte o anche di più se è necessario per individuare la vera causa del problema, una causa che non può essere ulteriormente indagata.

La risposta (o le risposte) ai vostri "Perché?" rappresenta (o rappresentano) le cause alla radice del problema. Anche in questo caso, una volta identificate le cause, svilupperete le necessarie azioni correttive per affrontarle.

Questo strumento è perfetto per la fase di indagine delle cause.

Facciamo anche in questo caso un esempio pratico. Poniamo che il problema sia un ritardo nella consegna dei prodotti. Partiamo con la prima domanda:

• "Perché i clienti ricevono i loro ordini in ritardo?"
  Risposta: "Perché la produzione sta finendo il lavoro in ritardo"
• "Perché la produzione sta finendo in ritardo?"
  Risposta: "Perché ci sono frequenti guasti alle macchine"
• "Perché ci sono frequenti guasti alle macchine?"
  Risposta: "Perché alle macchine non viene fatta la manutenzione regolarmente"
• "Perché non si fa una regolare manutenzione alle macchine?"
  Risposta: "Perché il calendario della manutenzione non è aggiornato"
• "Perché il calendario dellai manutenzione non è aggiornato?"
• "Perché il responsabile della manutenzione non è stato formato sui nuovi macchinari"

La causa alla radice del problema, inq uesto caso, sembra essere è la mancanza di formazione adeguata per il responsabile della manutenzione che ha portato a un calendario della manutenzione inadeguato e, infine, a frequenti guasti alle macchine. La soluzione e, quindi, l'azione correttiva sarà formare il responsabile della manutenzione sulla nuova attrezzatura e assicurarsi che il calendario della manutenzione venga aggiornato e seguito.

Il ciclo PDCA

Il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), noto anche come Ciclo di Deming, è uno strumento di gestione della qualità utilizzato per il miglioramento continuo dei processi, compresa l'implementazione delle azioni correttive. Ecco come potete applicarlo operativamente.

Nella fase di Plan (Pianificare) si identifica il problema o l'opportunità di miglioramento, lo si analizza e si identificano le cause alla sua radice. La fase termina con lo sviluppo di un piano per affrontare queste cause che dovrebbe includere gli obiettivi, le risorse necessarie, le responsabilità e le tempistiche.

Nella fase Do (Eseguire) si implementa il piano su scala ridotta (se possibile) per testarne l'efficacia e si documenta ogni passaggio, raccolgiendo i dati necessari per l'analisi.

Arrivati alla terza fase, quella di Check (Verificare), si analizzano i dati raccolti durante la fase di esecuzione e si valuta se il piano ha raggiunto gli obiettivi prefissati., identificando eventuali deviazioni o problemi incontrati.

Infine, nella fase Act (Agire), se il piano ha funzionato, viene implementalo su scala più ampia e lo si standardizza per evitare che il problema ricompaia. Se il piano, invece, non ha raggiunto gli obiettivi, si identificano le modifiche necessarie e si ripete da capo tutto il ciclo PDCA.

Vediamo un esempio partendo dal problema di un aumento del numero dei resi a causa di difetti di qualità. Partiamo dalla fase Plan:

• PLAN - Obiettivo: ridurre i resi del 50% entro sei mesi
  Analisi: identificare le cause dei difetti (ad es., attraverso un diagramma di Ishikawa)
  Piano d'azione: formazione del personale sulla qualità, riesame dei processi di controllo qualità, introduzione di nuovi standard
• DO - Implementazione del piano in una singola linea di produzione come test
  Documentazione di tutti i passaggi e raccolta dati sui resi
• CHECK - Analisi dei dati raccolti: confronto dei resi prima e dopo l'intervento
  Valutazione del raggiungimento dell'obiettivo: riduzione dei resi verificata ma non ancora al 50%
• ACT - Aggiustamenti: incremento della frequenza dei controlli di qualità
  Ripetizione del ciclo PDCA con le modifiche apportate
  Una volta raggiunto l'obiettivo, estendere il processo migliorato a tutte le linee di produzione

L'FMEA

L'FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) è un metodo sistematico per identificare i potenziali modi che un processo, un prodotto o un sistema hanno di fallire, valutando l'impatto di questi fallimenti e stabilendo le azioni correttive necessari per mitigarli. Ecco come potete applicare l'FMEA operativamente, con un esempio pratico.

Iniziate creando un gruppo di lavoro multidisciplinare che conosca bene il processo, il prodotto o il sistema su cui state lavorando e identificate i componenti o i passaggi chiave del processo o del prodotto. Per ognuno di questi componenti o passaggi, individuate i possibili modi in cui potrebbe fallire e valutate i possibili effetti di ognuno di questi fallimenti, analizzando le conseguenze di ogni modo di fallimento sul sistema finale o sul cliente. A questo punto, assegnate una valutazione di gravità ad ogni effetto su una scala da 1 (minore) a 10 (maggiore).

Determinate, poi, le cause di ogni fallimento e assegnate una valutazione di occorrenza, valutando la probabilità di accadimento di ogni causa su una scala da 1 (improbabile) a 10 (molto probabile). Valutate anche la probabilità di rilevare il fallimento prima che raggiunga il cliente e assegnate anche in questo caso una valutazione su una scala da 1 (molto probabile) a 10 (molto improbabile).

Ora siete in grado di calcolare l'RPN, moltiplicando la gravità per l'occorrenza e per la probabilità e, in questo modo, riuscirete a dare la giusta priorità ai modi di fallimento da affrontare.

L'ultima cosa da fare sarà, ovviamente, progettare e implementare le azioni correttive per ridurre la gravità, l'occorrenza e la probabilità per i modi di fallimento con l'RPN più alto.

Vediamo l'esempio: iImmaginiamo che una società di software rilevi un numero inaspettatamente alto di crash nei suoi prodotti software durante l'uso da parte dei clienti. La prima cosa da fare sarà quella di istituire il gruppo di lavoro che effettuerà l'FMEA e che sarà formato da esperti di prodotto, sviluppatori, tester e rappresentanti del supporto clienti. Verranno, poi, identificate le funzionalità critiche del software che potrebbero causare i crash e individuati i diversi modi di fallimento. Ad esempio, la funzionalità di esportazione dei dati potrebbe crashare a causa di formati di file non compatibili. Valuterete poi le conseguenze di ogni modo di fallimento sull'esperienza dell'utente e sulla funzionalità del software.

Assegnate ora una valutazione di gravità (S), valutando quanto sia grave l'impatto di ogni fallimento, su una scala da 1 (minore) a 10 (maggiore). Identificate le possibili cause per ogni modo di fallimento, come gli errori di codifica o l'incompatibilità di sistema. Assegnate una valutazione di occorrenza (O), stabilendo la probabilità di ogni causa, su una scala da 1 (improbabile) a 10 (molto probabile). Valutate, infine, la probabilità di rilevare il fallimento prima che raggiunga il cliente (D) su una scala da 1 (molto probabile) a 10 (molto improbabile). A questo punto potrete calcolare l'RPN moltiplicando S per O per D: RPN=S×O×D.

Le checklist

Le checklist sono strumenti efficaci per garantire la completezza delle azioni correttive, assicurando che tutti i passaggi necessari siano eseguiti e che nulla venga trascurato. Ecco come potete utilizzarle.

Stabilite chiaramente cosa volete raggiungere con la checklist (ad es., assicurare che tutte le fasi di un'azione correttiva siano completate). Poi identificate tutte le attività, i passaggi, o i controlli che devono essere eseguiti per raggiungere l'obiettivo, assicurandovi che ogni elemento della checklist sia chiaro e non ambiguo. A questo punto, organizzate gli elementi in un ordine logico o cronologico, considerando anche l'ipotesi di suddividere il documento in sezioni se necessario per facilitare l'uso.

Testate la checklist in un ambiente reale o in una situazione di prova, formando le persone che dovranno utilizzarla e modificandola e migliorandola in base al feedback ricevuto.

Mettiamo che stiate preparando una checklist per monitorare le azioni correttive in un processo di produzione. Il vostro obiettivo sarà quello di assicurare che tutte le azioni correttive identificate per migliorare la qualità del prodotto siano attuate correttamente. Potreste riportare sul documento le seguenti domande:

• Il problema è stato chiaramente definito?
• Le cause radice sono state identificate?
• Gli stakeholder chiave sono stati informati?
• Le azioni correttive sono state definite?
• Sono stati assegnati i responsabili per ogni azione?
• È stato stabilito un calendario per l'implementazione?
• Le azioni correttive sono state implementate come pianificato?
• Sono state documentate eventuali deviazioni dal piano?
• Sono stati raccolti i dati per valutare l'efficacia delle azioni?
• È stata eseguita un'analisi post-attuazione?
• Sono state identificate le necessità di ulteriori azioni correttive?
• Sono state aggiornate le procedure o i documenti di riferimento?
• Il problema è stato risolto?
• Sono stati condivisi i risultati e le lezioni apprese con il team?

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un altro titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

Il diagramma di Pareto

Il diagramma di Pareto, basato sul principio 80/20, è uno strumento utilizzato per identificare le cause di maggior impatto in un processo o in un problema. Questo strumento ci aiuta a capire che, in molte situazioni, circa l'80% degli effetti proviene dal 20% delle cause. Ecco come potete utilizzarlo operativamente, con un esempio pratico.

Raccogliete dati sui problemi, i difetti o le inefficienze che volete analizzare. Assicuratevi che i dati siano specifici, misurabili e rilevanti.

Classificate i problemi o le cause in categorie distinte e calcolate la frequenza (o il costo o una altro indicatore di impatto) di ciascuna categoria.

Ordinate le categorie dal più al meno frequente e create il diagramma disegnando un grafico a barre con le categorie sull'asse X e la frequenza sull'asse Y.

Identificate le categorie che rappresentano la maggior parte dei problemi (tipicamente il primo 20% delle barre che rappresentano circa l'80% dell'impatto totale). Queste sono le vostre "cause critiche" da affrontare al più presto perché creano il massimo impatto sul processo.

Progettate azioni correttive specifiche per le cause critiche identificate e monitorate l'impatto delle azioni correttive sui problemi.

Vediamo l'ultimo esempio. Poniamo che il problema sia rappresentato dal numero eccessivo di difetti nella linea di assemblaggio di un prodotto. Registrate le tipologie di difetti riscontrati in un mese (ad es., parti mancanti, errori di montaggio, danni al prodotto) e classificateli, calcolando la frequenza di ciascuno.

Disegnate un grafico a barre ordinando i difetti dalla maggior alla minor frequenza. Identificate le tipogie di difetti che costituiscono l'80% del totale. Ad esempio, se scoprite che i difetti più comuni sono gli errori di montaggio e le parti mancanti e che, insieme, rappresentano il 75% dei difetti totali, concentrate le vostre azioni correttive sulla riduzione degli errori di montaggio e sull'assicurare la disponibilità delle parti necessarie. Implementate degli interventi formativi supplementari per i lavoratori e migliorate il controllo dell'inventario delle parti.

Cosa ne pensate? Quali sono i vostri strumenti e le metodologie che preferite per la gestione delle azioni correttive?

(Seconda parte dell'articolo)

PER SAPERNE DI PIU':

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