COME CONDURRE IN MANIERA EFFICACE IL PROCESSO RELATIVO AGLI AUDIT INTERNI

Massimizzare l'efficacia degli audit interni vi permetterà di migliorare continuamente l'efficienza e l'efficacia del vostro Sistema Qualità e di gestire meglio i rischi associati al sistema di gestione. Eccovi, dunque, qualche suggerimento per ricavare il massimo dal vostro processo di audit interno.

Il primo consiglio che ci sentiamo di darvi per ottimizzare i risultati ottenuti dagli audit è quello di pianificarli in modo da poterli condurre correttamente. Partiamo - quindi - con l'identificazione della sequenza di tutti i processi dell'organizzazione, iniziando dal processo per la creazione della strategia e per la definizione della politica e degli obiettivi della qualità, fino ad arrivare al processo che sta alla base del miglioramento continuo.
Una volta che i processi saranno stati elencati in una sequenza logica, potrete sviluppare un piano per verificarli tramite l'audit, partendo dai processi di gestione, proseguendo con quelli che interagiscono con il cliente fino ad arrivare ai processi di supporto che consentono la consegna del prodotto o l'erogazione del servizio.

I primi processi da verificare, come accennato, saranno quelli che riguardano il top management e, precisamente:

• la definizione della mission;
• la pianificazione strategica;
• la definizione degli obiettivi della qualità;
• il riesame della Direzione;
• la gestione dei risultati degli audit interni ed esterni

Partendo dagli audit sui processi che abbiamo elencato sopra, si capirà se l'organizzazione ha una buona comprensione del contesto in cui opera. Il campo di applicazione dovrebbe risultare chiaro nella mission di un'azienda mentre per la definizione degli obiettivi e per la pianificazione strategica si dovrebbero considerare le influenze interne ed esterne sulle attività aziendali. Il riesame della Direzione e una riflessione sui risultati degli audit dovrebbero, invece, dimostrare approcci reattivi e proattivi nell'affrontare i problemi degli stakeholder e nell'esaminare rischi potenziali.

Si passa poi ai processi orientati al cliente tra i quali ricordiamo:

• le vendite;
• il riesame del contratto;
• la progettazione;
• gli acquisti;
• la produzione;
• la gestione dei reclami;
• ecc.

Tutti i processi di cui sopra sono, in qualche modo, influenzati dalle specifiche del cliente e dagli obblighi relativi alla conformità di prodotti e servizi.

E arriviamo, infine, ai processi di supporto che potrebbero includere, a seconda dei casi:

• la manutenzione;
• la taratura degli strumenti;
• la formazione;
• la gestione delle problematiche;
• le azioni correttive;
• i servizi informativi;
• ecc.

Ognuno di questi processi di supporto dovrebbe in qualche modo collegare i piani del top management alla consegna del prodotto o all'erogazione del servizio.

Il secondo suggerimento per ottenere il massimo da un audit interno è di fare domande al top management per collegare tra loro il contesto dell'organizzazione, la strategia aziendale, gli obiettivi, i processi, le risorse stanziate e gli output. La verifica del modo di operare della Direzione è un momento estremamente delicato e particolare dell'audit interno ed è sicuramente utile nella preparazione degli audit di terza parte durante i quali l'auditor vorrà avere una testimonianza dell'impegno del top management e del suo coinvolgimento attivo nel processo di miglioramento continuo al sistema di gestione. Chi siede ai vertici di un'organizzazione dovrebbe essere in grado di dimostrare:

• la consapevolezza del contesto esterno in cui opera l'azienda e dei macro fattori che ne influenzano l'andamento;
• la prova che le decisioni strategiche siano state prese utilizzando approcci razionali;
• l'applicazione dell'approccio al pensiero basato sul rischio nella formulazione degli obiettivi;
• la posizione sul mercato dell'azienda rispetto alla concorrenza;
• l'aver preso in considerazione il contesto interno, compresi i sistemi, le competenze, i valori condivisi (cultura), le conoscenze acquisite, ecc.

Intervistare il top management a questo livello non richiede un lavoro profondo di analisi in quanto la presenza di indicatori quali l'utilizzo di analisi SWOT e PESTLE o l'applicazione di uno strumento come quello delle 7S dovrebbero indicare che, prima di prendere una qualsiasi decisione strategica, sono state fatte almeno le considerazioni sopra elencate.

Il passo successivo dell'audit sarà verificare che le persone che operano a qualsiasi livello della struttura organizzativa siano in grado di riflettere, mediante il loro operato, la strategia decisa dal vertice perché questo significherebbe che la politica e gli obiettivi sono stati comunicati a cascata in modo efficace.

Il terzo suggerimento per rendere le vostre verifiche interne uno strumento di reale miglioramento è quello di verificare periodicamente i riesami della Direzione. Come sappiamo, il riesame della Direzione si dovrebbe tenere a intervalli pianificati e deve essere documentato quindi vi sarà facile controllare che questo processo venga effettivamente svolto in maniera efficace, dato che basterà controllare che i monitoraggi e le misurazioni delle performance dei processi vengano presi regolarmente come riferimenti per effettuare le considerazioni che dovrebbero portare alla definzione di eventuali azioni di miglioramento ai processi, prodotti o servizi.
Se - ad esempio - ci sono stati reclami dei clienti, dovrebbe esserci l'evidenza che questi reclami sono stati affrontati facendo un'analisi delle cause delle problematiche e che sono state adottate azioni tese all'isolamento e all'eliminazione dei fattori scatenanti, mediante un approccio improntato alla presa in considerazione del rischio e al miglioramento continuo. Un buon punto di partenza è quello di valutare che il top management e le persone che partecipano al riesame abbiano compreso a fondo i requisiti relativi agli output del riesame.
Seguire lo schema che vi stiamo per illustrare vi aiuterà a verificare che i requisiti della norma ISO 9001 siano stati applicati correttamente:

• verifica dell'esistenza delle registrazioni dell'analisi degli input del riesame;
• presenza di un'assegnazione delle responsabilità e delle tempistiche di ogni azione di miglioramento decisa;
• monitoraggio dello stato di avanzamento delle azioni assegnate

Il nostro quarto suggerimento per ottenere il massimo dalle verifiche ispettive interne, è quello di identificare i reali depositari dei "segreti" dei singoli processi dell'organizzazione che non è detto che siano i "process owner" o proprietari del processo identificati ufficialmente. Spesso si tratta degli operativi che trascorrono la maggior parte del loro tempo a lavorare su un processo e che possono avere conoscenze importanti e spesso non condivise relativamente al processo e alle sue interazioni all'interno del sistema di gestione. Assicurare che ogni conoscenza critica per i processi venga documentata migliorerà l'integrità operativa dell'intero sistema.

Il quinto suggerimento che vi diamo, è quello di utilizzare la tecnica PDCA perché - se tutto quello che un'organizzazione fa è un'attività che richiede un input che viene convertito in un output - dovrebbe essere misurabile in termini di efficacia ed efficienza e un metodo che è possibile utilizzare per completare la verifica dell'efficacia e dell'efficienza di un processo è proprio il PDCA, iniziando - però - a metà del ciclo, cioè con un approccio CAPD.

Una volta identificati i singoli proprietari dei processi, occorre farsi le seguenti domande:

• "Chi è il cliente del processo e quali sono le sue aspettative?"
• "Quali rischi sono stati identificati?"
• "Quali sono gli obiettivi e gli indicatori?"
• "Sono in linea con i rischi legati al processo?"
• "Come si fa a sapere se il processo funziona bene oppure no?"
• "Le informazioni relative al processo sono corrette e regolarmente aggiornate?"
• "Il processo risulta efficace ed efficiente?"

Ricordate che fare le domande giuste servirà a sondare per bene il processo ma che il valore legato all'audit interno sarà determinato da come registrerete le risposte: più lo farete bene e maggiore sarà il valore aggiunto al sistema grazie alla verifica ispettiva.

L'ultimo suggerimento che vi diamo, il sesto, è quello di utilizzare un diagramma tartaruga come strumento per strutturare meglio la vostra verifica

Usando un diagramma di questo tipo, riuscirete a venire in possesso di tutte le informazioni necessarie per studiare i singoli processi e a strutturarle al fine di garantire che i rischi collegati vengano identificati, valutati ed eliminati o mitigati.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

Un diagramma tartaruga evidenzia tutte le criticità di un processo dettagliando cose come:

• l'attrezzatura utilizzata nel processo e la definizione dei registri di manutenzione;
• le risorse necessarie per farlo funzionare;
• input e output;
• chi è coinvolto nella gestione e nel funzionamento del processo;
• come sono state effettuate le azioni richieste;
• come sono state comunicate le istruzioni e le procedure di lavoro;
• la disponibilità dei riferimenti documentati (disegni, piani di controllo, istruzioni, registrazioni, misurazioni, ecc.);
• i risultati ottenuti, per esempio la capacità del processo;
• quali processi di supporto supportano il processo principale;
• quali sono gli indicatori;
• quali persone lavorano sul processo con la verifica della loro formazione
• le metodologie

Raccogliere e verificare queste informazioni correttamente contribuirà ad anticipare ed evitare le più comuni problematiche di gestione dei processi.

Nello spirito del miglioramento continuo e del ciclo PDCA, una volta che il controllo è completo (ricordate che siamo partiti dallo stadio del "Check" applicando un ciclo CAPD), si dovrebbe passare a un miglioramento ("Act"), pianificando le azioni necessarie ("Plan") e mettendole in atto ("Do").
Una volta implementate tutte le modifiche richieste, è necessario ripetere l'audit sul processo per verificare l'effettivo miglioramento del sistema.

PER SAPERNE DI PIU':