ISO 9001 E CLIENTE INTERNO
Il cliente interno è una delle 5 tipologie di clienti con cui abbiamo a che fare se applichiamo la ISO 9001
Il concetto di cliente interno
"I vostri dipendenti vengono prima. Se li trattate bene, indovinate? I vostri clienti torneranno e i vostri shareholder saranno felici. Iniziate con chi lavora per voi e il resto verrà da sé"
(Herb Kelleher)
"Il modo in cui i lavoratori si sentono è il modo in cui si sentiranno i vostri clienti. Se i primi non si sentono presi in considerazione, si sentiranno in questo modo anche i secondi"
(Sybil F. Stershic)
La ISO 9001 ci ha abituato ad avere a che fare con cinque diverse tipologie di cliente. In questo articolo tratteremo la prima: il cliente interno.
Un cliente interno è un individuo o un reparto all'interno di un'organizzazione che fa affidamento sui servizi, sui prodotti o sui risultati di un altro reparto o di un altro individuo all'interno della stessa organizzazione. Ad esempio, in un contesto produttivo, la catena di montaggio è un cliente interno del reparto ricambi.
Comprendere e soddisfare le esigenze dei clienti interni è fondamentale per raggiungere l'eccellenza operativa. Garantisce che i processi interni siano ottimizzati, il che - a sua volta - garantisce che il prodotto o il servizio finale soddisfi o superi i criteri di qualità stabiliti dai clienti esterni.
Garantire che i clienti interni siano soddisfatti
Audit interni regolari possono aiutare a garantire che la qualità del lavoro soddisfi i parametri di riferimento stabiliti e che i diversi clienti interni vengano soddisfatti.
La stessa cosa si può fare stabilendo un meccanismo di feedback tra i dipartimenti per supportare il miglioramento continuo della collaborazione tra i diversi clienti interni.
Creare questo tipo di meccanismo strutturato per raccogliere, analizzare e agire in base al feedback tra i vari dipartimenti aiuta a identificare le lacune nella qualità e nelle prestazioni, consentendo azioni correttive tempestive e garantisce che tutti i dipartimenti siano allineati con gli obiettivi della qualità dell'organizzazione e le aspettative dei clienti interni. I feedback loop consentono una risposta più rapida ai problemi, riducendo i tempi e i costi associati ai difetti di qualità.
Un altro metodo ancora è quello di simulare un processo interno in un ambiente controllato per identificare eventuali colli di bottiglia, inefficienze o problemi di qualità tra i diversi clienti interni dell'organizzazione. Identificando i problemi in un ambiente simulato, è possibile evitare i costi associati alle diverse problematiche nel mondo reale.
In un contesto produttivo, ad esempio, un responsabile della qualità potrebbe utilizzare la simulazione per modellare una linea di produzione. La simulazione potrebbe rivelare che una particolare macchina costituisce un collo di bottiglia, causando ritardi e influenzando la qualità del prodotto. Sulla base di questa intuizione, il quality manager potrebbe decidere di aggiungere una macchina parallela o di ottimizzare quella esistente per migliorare la produttività e la qualità.
Infine abbiamo la peer review che consiste nel condurre riesami tra pari per valutare la qualità del lavoro. Obiettivo della peer review è quello di valutare la qualità del lavoro o dei risultati attraverso valutazioni condotte da colleghi che hanno capacità e competenze simili a quelle dei colleghi che hanno svolto un lavoro.
Le peer review sono particolarmente efficaci nei settori che richiedono elevati livelli di competenza, come l'ingegneria, la finanza o l'assistenza sanitaria. Offrendo una prospettiva diversa, questo tipo di verifica spesso porta alla luce problemi che potrebbero essere sfuggiti all'autore originale.
Ostacoli comuni nelle relazioni con i clienti interni
Uno dei principali problemi che si verificano è la mancanza di allineamento tra i vari dipartimenti che fanno da cliente interno a chi svolge delle attività.
Se i reparti non sono allineati nel significato delle loro attività all'interno dell'organizzazione, gli standard di qualità possono variare da un reparto all'altro, compromettendo così la qualità complessiva del prodotto o del servizio fornito al cliente finale.
Il rimedio è quello di utilizzare una Balanced Scorecard per garantire che i KPI (Key Performance Indicator) siano allineati agli obiettivi strategici dell'organizzazione. Creando un quadro che si concentri su molteplici prospettive (finanziaria, clienti, processi interni e apprendimento/crescita) aiuta i manager a comprendere come le loro attività locali contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi più ampi dell'organizzazione. Inoltre, collegando gli obiettivi di dipartimento a quelli più generali e misurandoli regolarmente, le Balanced Scorecard incoraggiano una visione olistica che supera i "silos" di reparto. Aiutano tutti a lavorare per il successo comune, piuttosto che ottimizzare localmente (il che può danneggiare le performance globali).
Le scorecard aggiornate regolarmente consentono il monitoraggio delle prestazioni in tempo reale, facilitando l'identificazione e la correzione dei disallineamenti.
Il secondo strumento che è possibile utilizzare è quello delle mappe strategiche che aiutano a visualizzare gli obiettivi dell'organizzazione e le relazioni tra loro, fornendo così un approccio coerente per raggiungere l'allineamento strategico. Attraverso la chiarezza visiva offerta da questo strumenti e vedendo come i diversi obiettivi sono correlati, le mappe strategiche semplificano l'identificazione di eventuali disallineamenti. La mappa, inoltre, funge da promemoria costante degli obiettivi strategici dell'organizzazione, aiutando a mantenere l'allineamento.
Un secondo problema che si riscontra spesso nelle relazioni tra i clienti interni e i loro fornitori è legato alla comunicazione inadeguata.
La soluzione è semplice: implementare protocolli di comunicazione strutturati e riunioni regolari per discutere i parametri della qualità e i relativi feedback. Si possono utilizzare anche newsletter interne, portali intranet, e altro.
L'ultimo problema comune che si riscontra è legato alla resistenza al cambiamento: i clienti interni potrebbero opporsi ai cambiamenti volti a migliorare la qualità a causa del timore di un carico di lavoro aggiuntivo o della scarsa familiarità con i nuovi processi.
La soluzione in questo caso è quella di condurre piccoli programmi di gestione del cambiamento per educare e preparare i clienti interni alle nuove iniziative di qualità. Uno strumento utilissimo in questo caso è il modello di cambiamento in 8 fasi di Kotter.