LA BALANCED SCORECARD

"Quando puoi misurare quello di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa, ma se non puoi misurarlo, e non puoi esprimerlo attraverso dei numeri, la tua conoscenza è scarsa e insoddisfacente"
William Thompson (Filosofo inglese)

Un argomento che è sempre stato molto a cuore dell'uomo è l'idea di tenere traccia dei risultati perché tocca praticamente ogni aspetto della nostra vita. Che si tratti di contare il calorie che abbiamo promesso di ridurre per dimagrire o del monitoraggio di quanti chilometri percorre la nostra nuova auto con un litro di benzina, amiamo contare le cose.
Misurare è stato fondamentale anche nel mondo delle organizzazioni per secoli ma il concetto si è decisamente raffinato nel corso del ventesimo secolo, grazie alle innovazioni apportate nel campo industriale. Oggi l'uso di indicatori di performance per misurare il successo è vitale per qualsiasi azienda operante nel settore privato, pubblico o del no profit. Eppure la misurazione è ancora uno dei fattori più a rischio nella gestione aziendale odierna. Perché? Dobbiamo considerare tre fattori che possono spiegare i problemi che affrontiamo quando si tenta di monitorare accuratamente il nostro successo attraverso le misurazioni:

• i limiti degli indicatori finanziari - tradizionalmente, la misurazione nel campo del business è di tipo finanziario. E' da un po' di tempo che molte organizzazioni hanno inizito a mettere in discussione la dipendenza quasi esclusiva da questi indicatori di successo che non sembrano essere così affidabili. La critica principale a questa tipologia di misure è che equivalgono a guidare un'auto usando come visuale ciò che si vede nello specchietto retrovisore. Si ha un'ottima visuale di dove si è stati fino a poco tempo prima ma una visione pessima di dove si è diretti. Un buon trimestre o un buon anno, pieni di successi economici non sono la garanzia di futuri successi finanziari. Premesso tutto questo, le misure finanziarie continueranno a essere considerate dei parametri vitali per valutare il successo di qualsiasi organizzazione ma abbiamo bisogno di altre misurazioni delle prestazioni capaci di equilibrare l'accuratezza storica e integrità delle misure finanziarie con i driver del futuro successo finanziario;
• l'importanza degli asset intangibili - pensate per un momento a qualsiasi organizzazione di cui facciate parte. Potrebbe essere il vostro posto di lavoro, l'organizzazione no profit per cui fate volontariato o anche la vostra stessa famiglia. Adesso cercate di capire cosa guida il successo di quelle organizzazioni. Sono le ricchezze fisiche come gli edifici, i macchinari, i computer, eccetera? Probabilmente no. Se la vostra organizzazione è pensata come la stragrande maggioranza delle organizzazioni moderne, non sono le risorse tangibili a guidare il suo successo ma le risorse immateriali. Se parliamo del mondo del business, ci riferiamo alla conoscenza dei dipendenti, alle informazioni raccolte negli anni che fanno da base all'innovazione, alla capacità di cambiare e di guidare le persone. Alcune stime recenti fissano il valore dei beni immateriali fino al 75% del valore reale di un'organizzazione. Gli indicatori finanziari tradizionali hanno difficoltà a monitorare nel tempo queste attività immateriali. Come si stabilisce il valore economico di un dipendente motivato e qualificato che opera in un ambiente che incoraggia la crescita e il cambiamento? Abbiamo bisogno di nuovi riferimenti che facciano luce sul valore dei fattori intangibili e ci permettano di prevedere e guidare il futuro successo economico della nostra organizzazione;
• l'esecuzione di una strategia - per avere successo in qualsiasi attività oggi è necessario dare vita alle nostre strategie con estrema chiarezza, in modo che tutti all'interno dell'organizzazione possano agire ogni giorno in base ad esse

Ci sono molti collegamenti tra il business, la qualità e l'eccellenza e molti modelli e strumenti tra i quali un'organizzazione può scegliere. La Balanced Scorecard è un esempio. Se la paragoniamo alla ISO 9001, vediamo che i rispettivi riferimenti si interfacciano molto bene:

• la Balanced Scorecard parte dalla vision e dalla strategia, la ISO 9001 dalla politica per la qualità e dagli obiettivi della qualità;
• entrambe le metodologie hanno come centro dell'attenzione il cliente;
• la Balanced Scorecard si focalizza sui processi di business e l'ultima revisione della ISO 9001, la ISO 9001:2015, fa la stessa cosa mirando a un'integrazione tra i processi di business e la qualità

La Balanced Scorecard è un sistema di gestione e misurazione dell'andamento aziendale che collega gli obiettivi strategici agli indicatori complessivi di performance. In pratica, è un report integrato che mostra diverse aree in cui un'organizzazione apprezzerebbe un miglioramento delle performance. La Balanced Scorecard non si concentra sulle prestazioni lungo un'unica dimensione, infatti iIl termine "bilanciato" di "Balanced Scorecard" suggerisce proprio che obiettivi e misurazioni diversi vengono assemblati per offrire una migliore visualizzazione multidimensionale delle performance di un'organizzazione. Il sistema parte dal riconoscimento del fatto che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri, il che mette il paraocchi alla loro capacità di valutare l'andamento generale del business. La Balanced Scorecard, invece, focalizza l'attenzione del management su un'ampia gamma di indicatori chiave della performance, per darne una visione equilibrata.

L'idea fu introdotta inizialmente da David Norton, cofondatore della società di consulenza Renaissance Solutions, e da Robert Kaplan, docente di Leadership development alla Harvard Buisiness School che svilupparono il concetto della balanced scorecard all'inizio degli anni '90, in una ricerca promossa da KPMG.

Il risultato fu un articolo pubblicato dalla Harvard Business Review: "The Balanced Scorecard" - gennaio/febbraio 1993. Con questo semplice articolo si mandava ai manager un messaggio molto semplice: ciò che si misura è ciò che si ottiene.
Nel testo, Kaplan e Norton paragonavano la guida di un'azienda all'azione di pilotare un aereo. E' improbabile che il pilota che si affida a un solo strumento possa guidare con sicurezza. I piloti devono servirsi di tutte le informazioni disponibili nella cabina di pilotaggio. "Al giorno d'oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree", dicevano Kaplan e Norton e continuavano sostenendo che: "La balanced scorecard, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un'altra".

Il dilemma circa le cose da misurare è vecchio quanto l'azienda stessa. Nel Ventesimo secolo, il problema della misurazione divenne quasi un'osssessione. La Balanced Scorecard cercò di mettere fine a un dibattito che si trascinava da lungo tempo. L'uomo che aprì ai manager le porte della misurazione della performance fu Frederick Taylor, l'inventore del management scientifico. Da allora in poi, i manager sono sempre stati attivamente alla ricerca di nuovi elementi da misurare e di nuovi mezzi di misurazione.

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A volte, è sembrato che l'attività di misurazione rappresentasse la funzione principale del management. Infatti, tutti i manager conoscono il ritornello che ricorda che "Ciò che viene misurato viene fatto".

L'area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma - nel corso degli anni - è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, parametri, strumenti analitici e pacchetti software destinato a supportare il management.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un'azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi. E la capacità di persuasione di questi indicatori è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari. In proposito, il caso più celebre è stato quello di ITT negli anni Sessanta, sotto il controllo di Harold Geneen. Geneen spinse fino alle estreme conseguenze la gestione basata sugli indici finanziari, creando un complicato sistema di reporting finanziario. Quando lasciò l'azienda, però, l'intero castello di carte che egli aveva costruito crollò rovinosamenrte. L'ovvia conclusione che si trasse dall'approccio di Geneen fu che se ci si fissava solamente sugli indici finanziari, si poteva avere successo a breve e persino a medio termine, ma era improbabile che tali paremetri strettamente vincolanti potessero assicurare la prosperità dell'azienda a lungo termine. Il guaio era che l'andamento finanziario e i relativi indici erano le cose più facili da misurare. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, erano questioni più astratte e la loro valutazione pareva sollevare più interrogativi che soluzioni. Nello stesso momento in cui prendevano in considerazione il modo di valutare gli elementi più soft della propria performance, le aziende si trovavano a dipendere in maniera crescente da mode passeggere e da infatuazioni manageriali. Nel corso degli ultimi vent'anni, in particolare, abbiamo assistito al fluire ininterrotto di una corrente di idee brillanti che sono state tutte abbracciate con entusiasmo dalle aziende, quasi fossero il Santo Graal. La maggior parte di loro non ha prodotto che delusioni.

Così, le organizzazioni erano alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti; disponevano di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance ed erano vittime della predilizione, per mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato, in qualunque modo le si considerasse. Tutto questo rappresentò un terreno fertile per un nuovo approccio.

Perché misurare?

Ci sono almeno tre ragioni per cui le organizzazioni dovrebbero, e spesso lo fanno, misurare le loro prestazioni:

• allineare mission, strategia, valori e comportamento;
• migliorare le cose giuste. Oggi un'organizzazione avanzata ha sicuramente fatto esperienza con numerose iniziative di miglioramento, molte più di quanto fosse pensabile fare anche solo dieci anni fa. Proviamo a pensare a quale dei tre grandi argomenti trattati da una buona Balanced Scorecard vengono affrontati tramite questi sforzi: il processo, il prodotto o servizio o il risultato. Il processo si occupa di come viene svolto il lavoro, il prodotto è ciò che viene consegnato e l'esito si riferisce ai risultati ottenuti. Ci sono molti casi in cui un'azienda riesce a migliorare un processo senza influenzare il risultato e questo perché i risultati possono creare l'illusione di un miglioramento. Se, ad esempio, vi impegnate per rispondere al telefono entro tre squilli ma non fornite al cliente risposte migliori di quanto già facevate prima, la soddisfazione del cliente non migliorerà;
• definire numericamente il significato di "successo". Misurare le percezioni dei clienti è troppo difficile, se non impossibile...cosa fare, dunque?

Cosa misurare tramite una Balanced Scorecard?

Una volta articolati chiaramente gli obiettivi di misurazione delle prestazioni, ci sono otto aree da considerare perché la soddisfazione dell'organizzazione e delle parti interessate non è sempre ben definita e rischia di sfuggirci qualcosa. Queste otto aree costituiscono anche una sorta di lista di controllo relativa ai temi delle iniziative di miglioramento che un'organizzazione dovrebbe affrontare perché una scorecard davvero bilanciata allinea gli obiettivi strategici con le priorità dei clienti. Ciò che andrebbe misurato restando in un'ottica strategica, quindi, fa parte delle seguenti otto aree di intervento:

• i risultati desiderati dal cliente. Quanto bene (e rapidamente) si ottengono i risultati cari al cliente rivela la nostra efficacia come azienda;
• i risultati indesiderati che i clienti desiderano evitare o eliminare;
• le caratteristiche del prodotto e del servizio che i clienti desiderano: ad esempio la facilità di utilizzo, l'accessibilità, il costo basso, la durata del prodotto, ecc. Un buon prodotto è quello che può essere facilmente utilizzato da un cliente per creare prevedibilmente un risultato desiderato. Si può sostenere che le risposte siaono i prodotti più importanti che un'organizzazione fornisce ai suoi clienti. Misuriamo l'accuratezza, la tempestività, la disponibilità, la pertinenza e la completezza delle risposte che forniamo?
• le caratteristiche del processo che i clienti desiderano: arrivo tempestivo del prodotto, nessuna attesa e facilità di acquisizione;
• i risultati desiderati dal produttore: leadership, profitto, crescita;
• i risultati indesiderati da parte dei produttori: sprechi, costi elevati, perdite finanziarie e disaffezione da parte dei clienti;
• gli attributi del prodotto che i produttori desiderano: che sia facile da costruire, a basso costo da produrre, capace di soddisfare le specifiche tecniche, non abbia costi di gestione della garanzia e sia di facile distribuzione;
• le caratteristiche del processo che i produttori desiderano: costanza del processo, bassa varianza, alta produttività

È importante distinguere tra la nostra attività e quella del cliente. Misurare i nostri processi di produzione può guidarci verso una maggiore efficienza.

I vantaggi di una Balanced Scorecard

I principali vantaggi della Balanced Scorecard sono:

• descrivere e chiarire i temi strategici sui quali concentrarsi e le strategie dipartimentali;
• comunicare le strategie e le priorità a tutta l'organizzazione;
• allineare gli indicatori di performance relativi all'efficienza e all'efficacia alle strategie aziendali;
• identificare gli indicatori principali che guidano le misure della performance dei risultati;
• identificare i collegamenti di causa ed effetto tra gli indicatori di prestazione;
• migliorare l'utilità del benchmarking delle misure di performance;
• focalizzare le attività aziendali sui servizi a valore aggiunto e su altre attività che abbiano come priorità gli obiettivi aziendali;
• utilizzare le misure delle performance come strumento di miglioramento continuo

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