LA BALANCED SCORECARD

"Quando puoi misurare quello di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa, ma se non puoi misurarlo, e non puoi esprimerlo attraverso dei numeri, la tua conoscenza è scarsa e insoddisfacente"
William Thompson (Filosofo inglese)

Un argomento che è sempre stato molto a cuore dell'uomo è l'idea di tenere traccia dei risultati perché tocca praticamente ogni aspetto della nostra vita. Che si tratti di contare le calorie che abbiamo promesso di ridurre per dimagrire o del monitoraggio di quanti chilometri percorre la nostra nuova auto con un litro di benzina, amiamo contare le cose.
Misurare è stato fondamentale anche nel mondo delle organizzazioni per secoli ma il concetto si è decisamente raffinato nel corso del ventesimo secolo, grazie alle innovazioni apportate nel campo industriale. Oggi l'uso di indicatori di performance per misurare il successo è vitale per qualsiasi azienda operante nel settore privato, pubblico o del no profit. Eppure la misurazione è ancora uno dei fattori più a rischio nella gestione aziendale odierna. Perché? Dobbiamo ringraziare la proliferazione di strumenti e metodi di misurazione per questo problema. Insieme all'incapacità della maggior parte dei manager di comprendere veramente la logica di causa ed effetto di questi indicatori. Come mai si verifica tale proliferazione? Sfortunatamente c'è ancora un divario significativo tra ciò che è importante per i clienti e ciò che viene misurato e riportato dalle aziende attraverso i loro sistemi di gestione delle prestazioni.

A volte, è sembrato che l'attività di misurazione rappresentasse la funzione principale del management. Infatti, tutti i manager conoscono il ritornello che ricorda che "Ciò che viene misurato viene fatto".

L'area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma - nel corso degli anni - è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, parametri, strumenti analitici e pacchetti software destinato a supportare il management.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un'azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi. E la capacità di persuasione di questi indicatori è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari. In proposito, il caso più celebre è stato quello di ITT negli anni Sessanta, sotto il controllo di Harold Geneen. Geneen spinse fino alle estreme conseguenze la gestione basata sugli indici finanziari, creando un complicato sistema di reporting finanziario. Quando lasciò l'azienda, però, l'intero castello di carte che egli aveva costruito crollò rovinosamente. L'ovvia conclusione che si trasse dall'approccio di Geneen fu che se ci si fissava solamente sugli indici finanziari, si poteva avere successo a breve e persino a medio termine, ma era improbabile che tali parametri strettamente vincolanti potessero assicurare la prosperità dell'azienda a lungo termine. Il guaio era che l'andamento finanziario e i relativi indici erano le cose più facili da misurare. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, erano questioni più astratte e la loro valutazione pareva sollevare più interrogativi che soluzioni. Nello stesso momento in cui prendevano in considerazione il modo di valutare gli elementi più soft della propria performance, le aziende si trovavano a dipendere in maniera crescente da mode passeggere e da infatuazioni manageriali. Nel corso degli ultimi vent'anni, in particolare, abbiamo assistito al fluire ininterrotto di una corrente di idee brillanti che sono state tutte abbracciate con entusiasmo dalle aziende, quasi fossero il Santo Graal. La maggior parte di loro non ha prodotto che delusioni.

Così, le organizzazioni erano alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti; disponevano di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance ed erano vittime della predilizione, per mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato, in qualunque modo le si considerasse. Tutto questo rappresentò un terreno fertile per un nuovo approccio.

Perché misurare?

Ci sono almeno tre ragioni per cui le organizzazioni dovrebbero, e spesso lo fanno, misurare le loro prestazioni:

• allineare mission, strategia, valori e comportamento;
• migliorare le cose giuste. Oggi un'organizzazione avanzata ha sicuramente fatto esperienza con numerose iniziative di miglioramento, molte più di quanto fosse pensabile fare anche solo dieci anni fa. Proviamo a pensare a quale dei tre grandi argomenti trattati da una buona Balanced Scorecard vengono affrontati tramite questi sforzi: il processo, il prodotto o servizio o il risultato. Il processo si occupa di come viene svolto il lavoro, il prodotto è ciò che viene consegnato e l'esito si riferisce ai risultati ottenuti. Ci sono molti casi in cui un'azienda riesce a migliorare un processo senza influenzare il risultato e questo perché i risultati possono creare l'illusione di un miglioramento. Se, ad esempio, vi impegnate per rispondere al telefono entro tre squilli ma non fornite al cliente risposte migliori di quanto già facevate prima, la soddisfazione del cliente non migliorerà;
• definire numericamente il significato di "successo". Misurare le percezioni dei clienti è troppo difficile, se non impossibile...cosa fare, dunque?

Cosa misurare tramite una Balanced Scorecard?

Una volta articolati chiaramente gli obiettivi di misurazione delle prestazioni, ci sono otto aree da considerare perché la soddisfazione dell'organizzazione e delle parti interessate non è sempre ben definita e rischia di sfuggirci qualcosa. Queste otto aree costituiscono anche una sorta di lista di controllo relativa ai temi delle iniziative di miglioramento che un'organizzazione dovrebbe affrontare perché una scorecard davvero bilanciata allinea gli obiettivi strategici con le priorità dei clienti. Ciò che andrebbe misurato restando in un'ottica strategica, quindi, fa parte delle seguenti otto aree di intervento:

• i risultati desiderati dal cliente. Quanto bene (e rapidamente) si ottengono i risultati cari al cliente rivela la nostra efficacia come azienda;
• i risultati indesiderati che i clienti desiderano evitare o eliminare;
• le caratteristiche del prodotto e del servizio che i clienti desiderano: ad esempio la facilità di utilizzo, l'accessibilità, il costo basso, la durata del prodotto, ecc. Un buon prodotto è quello che può essere facilmente utilizzato da un cliente per creare prevedibilmente un risultato desiderato. Si può sostenere che le risposte siano i prodotti più importanti che un'organizzazione fornisce ai suoi clienti. Misuriamo l'accuratezza, la tempestività, la disponibilità, la pertinenza e la completezza delle risposte che forniamo?
• le caratteristiche del processo che i clienti desiderano: arrivo tempestivo del prodotto, nessuna attesa e facilità di acquisizione;
• i risultati desiderati dal produttore: leadership, profitto, crescita;
• i risultati indesiderati da parte dei produttori: sprechi, costi elevati, perdite finanziarie e disaffezione da parte dei clienti;
• gli attributi del prodotto che i produttori desiderano: che sia facile da costruire, a basso costo da produrre, capace di soddisfare le specifiche tecniche, non abbia costi di gestione della garanzia e sia di facile distribuzione;
• le caratteristiche del processo che i produttori desiderano: costanza del processo, bassa varianza, alta produttività

È importante distinguere tra la nostra attività e quella del cliente. Misurare i nostri processi di produzione può guidarci verso una maggiore efficienza.

I vantaggi di una Balanced Scorecard

I principali vantaggi della Balanced Scorecard sono:

• descrivere e chiarire i temi strategici sui quali concentrarsi e le strategie dipartimentali;
• comunicare le strategie e le priorità a tutta l'organizzazione;
• allineare gli indicatori di performance relativi all'efficienza e all'efficacia alle strategie aziendali;
• identificare gli indicatori principali che guidano le misure della performance dei risultati;
• identificare i collegamenti di causa ed effetto tra gli indicatori di prestazione;
• migliorare l'utilità del benchmarking delle misure di performance;
• focalizzare le attività aziendali sui servizi a valore aggiunto e su altre attività che abbiano come priorità gli obiettivi aziendali;
• utilizzare le misure delle performance come strumento di miglioramento continuo

PER SAPERNE DI PIÙ:

Kaplan e Norton e la balanced scorecard