IL TRIPLICE VINCOLO DELLA QUALITA' NELLA GESTIONE DEL PROGETTO: AMBITO, COSTI E TEMPI - 2

di Staff di QualitiAmo

(Prima parte)

Il vincolo del tempo

Il tempo è uno dei primi componenti dello sviluppo di un piano per gestire un progetto: il lavoro consiste nel decifrare tutte le singole attività richieste per portare a termine il progetto per ricavare una pianificazione complessiva. Una volta individuate tutte le singole attività lavorative, si possono ricavare gli elementi come il budget del progetto e il piano per la gestione della qualità. A fini analitici, il tempo necessario per produrre un output è stimato utilizzando diverse tecniche. Un metodo consiste nell'identificare le attività necessarie per produrre i risultati finali documentati in una struttura di suddivisione del lavoro o WBS.

Gli indicatori migliori per monitorare il vincolo temporale di un progetto sono la misura degli impatti di eventi non attesi sul progetto e la tempestività e l’efficacia di risposta. Pensiamo, quindi, a:

• percentuale di modifiche di progetto non autorizzate;
• percentuale di modifiche non autorizzate che sono state eliminate;
• pianificazione delle risorse temporali per ogni evento non atteso;
• percentuale di incidenti causati da modifiche non autorizzate;
• percentuale di modifiche non autorizzate con impatto positivo

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Il vincolo dei costi

Durante il ciclo di vita di un progetto ci sono dei costi da sostenere e il project manager deve essere bravo a individuarli tutti prima di dare l'avvio vero e proprio alla progettazione perché non si tratta solamente dei costi diretti dell'attività lavorativa ma di tutto ciò che ha un'influenza sul budget del progetto. Potrebbe trattarsi dei costi legati alla qualità, al marketing, al software, ai servizi acquistati all'esterno, alla tecnologia, ai servizi consulenziali di cui avvalersi per la progettazione, ai costi di controllo e gestione del progetto, ad alcuni elementi di rischio e all'incertezza che possono introdurre spese aggiuntive, ecc.

Definire bene i costi è molto importante perché permette di verificare fin dall'inizio se avete la copertura finanziaria per strutturare e dar vita al vostro progetto. Eccovi, allora, un paio di consigli per fare questo lavoro al meglio:

• definite con estrema precisione i costi di ogni singola attività del progetto e monitorateli, una volta iniziato il progetto, con una cadenza regolare in modo da accorgervi immediatamente di eventuali scostamenti e tenere allineato il progetto con gli obiettivi di spesa definiti in precedenza;
• non limitatevi a definire il costo delle attività identificate ma suddividete queste attività in micro attività, in modo da essere ancora più precisi

Gli indicatori da utilizzare per monitorare la parte finanziaria del progetto devono restituire la redditività e la profittabilità degli investimenti effettuati:

• EBITDA (Earnings Before Interests Taxes Depreciation and Amortization - indicatore che valuta il profitto di un’impresa, escluse le imposte, gli ammortamenti, i deprezzamenti e gli interessi aziendali);
• ROI (Return On Investment- ritorno sull'investimento);
• ROE (Return On Equity - l’indicatore può essere considerato come una sintesi della economicità complessiva, valutando come il management sia riuscito a gestire i propri mezzi per aumentare gli utili aziendali);
• D/E - Debt to Equity Ratio (rapporto di indebitamento)

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La gestione collaborativa dei progetti

I libri: Six Sigma Project management

Il vincolo dell'ambito

L'ambito o scopo del progetto si riferisce all'estensione, all'ampiezza, alla portata, ai confini, alla dimensione, alla gamma, allo spettro o alla diffusione del lavoro che deve essere svolto nel corso di un progetto. Comprende la somma di tutti i prodotti e servizi da fornire, descrivendo cosa si deve fare e in che misura.

La definizione dell'ambito progettuale può avvenire solamente coinvolgendo le parti interessate del progetto per definire le aspettative di ognuno in merito alla progettazione.

E la variabile "qualità"?

Il triangolo di ferro è stato rappresentato in più modi; i due più comuni sono questi:

• un triangolo con i tre lati caratterizzati dai parametri qualità, costi, tempo;
• un triangolo con i tre lati caratterizzati dai parametri ambito, costi, tempo con al centro il parametro qualità

Questa seconda rappresentazione del modello del triple constraints è più comune e ci piace decisamente di più perché indica come la qualità di un progetto dipenda dall'ambito, dal budget e dal tempo speso. L'idea è che, se si vuole mantenere un livello di qualità costante, quando si apportano modifiche a un lato del triangolo, gli altri due lati devono adattarsi. Se ci pensate, è un concetto abbastanza intuitivo: se si chiede che un progetto venga portato a termine più velocemente (tempo), di solito occorre pagare di più (costo). Se si sta cercando di risparmiare (costo), si può provare a farlo scegliendo una versione più semplice del progetto (scopo). Nella maggior parte dei casi un progetto non può essere economici, andare a coprire tutti gli aspetti che si vorrebbero considerare ed essere completato velocemente.

Il risultato di un progetto, quindi, deve essere qualitativamente soddisfacente, cioè servire allo scopo per cui ne è stata richiesta la realizzazione.

Uno degli aspetti più importanti del triplice vincolo che i project manager dovranno affrontare è la garanzia che le aspettative relative alla qualità vengano soddisfatte nella produzione dei risultati richiesti in ogni attività lavorativa del ciclo di vita del progetto. Il primo passo che il project manager deve fare per gestire al meglio la qualità di un progetto è assicurarsi di aver compreso le aspettative e i requisiti del cliente. I clienti non sempre esprimono tutti i requisiti specifici all'inizio di un progetto e questo può essere una sfida per il project manager e per il team di progetto. In questa fase è bene dimostrarsi proattivi nell'assicurarsi di comprendere quanti più dettagli del prodotto finale del progetto da un punto di vista della qualità. Il vincolo della qualità si concentra sulle caratteristiche del prodotto finale.

Validità del modello del triplice vincolo

Chi di voi è più esperto di project management saprà già che ci sono sempre state opinioni contrastanti sull'accuratezza e l'utilità del triplice vincolo della gestione dei progetti: alcuni esperti, infatti, pensano che questo modello non sia preciso, altri ritengono che abbia senso ma, nel corso degli anni, hanno cambiato i tipi di vincolo che caratterizzano ciascun lato del triangolo. Comunque la pensiate voi, riteniamo sia importante avere bene a mente cosa si intenda per triple constraints perché ogni progetto ha dei vincoli che bisogna tenere ben presenti e, anche se - in realtà - le variabili sono più di quelle che abbiamo indicato, questo modello ha il grande merito di aver fatto riflettere per la prima volta su questo importante concetto.

"Tutti i modelli sono sbagliati. Alcuni sono utili"
(George Edward Pelham Box - Pioniere del controllo qualità)

Oggi si tende a ragionare sui seguenti vincoli:

• scopo, ambito e obiettivi del progetto;
• qualità;
• programmazione temporale;
• budget, costi;
• benefici;
• rischi

Diamo, quindi, un'occhiata ai vincoli aggiuntivi.

I libri: Project & Process Management. La gestione integrata di progetti e processi: una sfida organizzativa

La review di un progetto

Il vincolo dei benefici

I benefici rappresentano il valore che il progetto dovrebbe fornire all'organizzazione. Un esempio di beneficio ricavabile da un buon lavoro fatto su un progetto può essere quello di aumentare le vendite o di migliorare il servizio clienti. Il classico triangolo del project management, quindi, non va bene per misurare il successo di un progetto perché non ci consente di capire quanto abbiamo avuto successo rispetto all'opportunità che avevamo.

Il vincolo dei rischi

Il rischio nell'ambito del project management si riferisce alla probabilità che si verifichi un evento capace di influire sul progetto e alla valutazione del suo potenziale impatto. Questo vincolo, quindi, ha a che fare con il livello di rischio che gli stakeholder o il team del progetto sono disposti a tollerare.

In definitiva, quindi, si può dire che, sebbene il modello del triangolo di ferro del project management sia certamente semplicistico e oggi si sappia che - ad esempio - anche molti dei progetti fuori budget è in ritardo e che questo è contrario al triplice vincolo della gestione dei progetti, il modello resta un modo utile per rappresentare le aspettative da parte di un progetto. Ragionando in maniera assolutamente semplicistica, quindi, possiamo affermare che:

• se il contenimento dei costi è il vincolo più importante, cioè la priorità del progetto, allora è probabile che vengano approvate solo le richieste di modifica più critiche e, quando si verificheranno, occorrerà adeguare le tempistiche del progetto e ridimensionare la sua portata, concordando - probabilmente - anche su una qualità ridotta di determinati risultati finali;
• se il fattore critico è il tempo, sarà necessaria una maggiore flessibilità rispetto al costo e/o all'ambito. Accelerare un progetto potrebbe significare mettere in gioco più risorse parallelizzando le attività (ricordando, però, che è possibile farlo solamente fino a un certo punto perché, se una donna impiega 9 mesi a partorire un bambino, 9 donne non potranno metterci un mese), aumentare i costi e ridurre la portata del progetto (facendo solamente le cose essenziali) e/o la qualità del prodotto finale;
• se è l'ambito la priorità più importante del progetto, cioè se il cliente - ad esempio - vuole aggiungere nuove funzionalità, allora bisogna essere più flessibili per ciò che riguarda la tempistica e i costi della progettazione

"La legge comune del bilancio economico vieta di pagare poco e ottenere molto – non si può fare”
(John Ruskin - Scrittore, pittore, poeta e critico d'arte)

"Fast, cheap, good: you can have any two” - ("Veloce, a buon prezzo e di qualità: potete avere solamente due su tre")
(Detto americano)

Chiudiamo con due concetti che, a nostro giudizio, sono importanti:

• a causa dei trend globali, oggi i progetti - purtroppo - devono essere fatti in un tempo sempre più breve, abbassando i costi e producendo un risultato che migliori in continuazione perché la concorrenza si gioca proprio in questo campo. L’unica risposta che si può dare è quella di creare un cambiamento nell'organizzazione che permetta di aumentare notevolmente la produttività, cioè di fare di più, con molto meno. Noi professionisti della qualità sappiamo, ad esempio, che tecniche come la lean manufacturing, l'agile project management e altre metodologie consentono proprio di ottenere questo importante risultato;
• la seconda cosa da ricordare è che project management, gestione dei processi e business analysis (identificazione dei bisogni e ricerca delle migliori soluzioni a questi problemi che siano in grado di fornire valore aggiunto) sono tre aspetti che non possono essere separati se vogliamo finalmente avere progetti di qualità, terminati nei tempi previsti, ai costi preventivati e che vadano a ricoprire esattamente gli ambiti attesi

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