DAL MANAGEMENT BY OBJECTIVES AL PERFORMANCE MANAGEMENT FINO AL VALUE BASED MANAGAMENT

Nella maggior parte delle organizzazioni è molto comune specificare obiettivi organizzativi con lo scopo di migliorare le performance. Le persone, infatti, spesso tendono a dare risultati migliori se gli obiettivi che devono affrontare sono sfidanti ma raggiungibili. La definizione degli obiettivi, però, può anche portare a grossi problemi: se si mira troppo in alto, i collaboratori si stressano e si demotivano, mentre se gli obiettivi sono troppo semplici da raggiungere, potrebbero diventare poco interessanti.

Il Management by Objectives (MBO) o gestione per obiettivi iniziò a diffondersi a partire dagli anni Ottanta ma fu descritto per la prima volta da Peter Drucker nel 1954 nel suo libro "The practice of Management". Drucker spiegava che questa metodologia avrebbe permesso ai manager di evitare di cadere nella trappola costituita dallo svolgimento di attività quotidiane che tendevano a far loro dimenticare lo scopo del lavoro e l'obiettivo principale che dovevano raggiungere. Quindici anni dopo, John Humble, consulente inglese, aggiunse il suo contributo al modello, progettando una vera e propria metodologia di applicazione.
Il Management by Objectives è uno stile di management partecipativo orientato ai risultati che si oppone al Management by Control, gestione attraverso il controllo, secondo il quale il top management fissa gli obiettivi e poi dirige e coordina gli sforzi dei dirigenti di livello intermedio e del personale di livello inferiore per raggiungerli. L'MBO punta, quindi, al raggiungimento degli obiettivi organizzativi non attraverso ordini e istruzioni ma assicurando la cooperazione e la partecipazione di tutti.

Uno dei concetti di base della gestione per obiettivi, infatti, è che tutti i manager di un'azienda debbano partecipare al processo di pianificazione strategica, al fine di migliorare l'attuazione del piano. La gestione per obiettivi risulta efficace perché prevede un modello che i manager possono seguire per negoziare con i collaboratori quali obiettivi raggiungere e perché porta chiarezza a tutti i livelli aziendali.

Questa metodologia prevede diversi vantaggi:

• avere persone più motivate;
• grazie alla condivisione degli obiettivi, avere persone maggiormente stimolate a raggiungerli;
• avere una struttura sempre presente che supporta ogni membro dell'organizzazione e lo aiuta nel percorso di raggiungimento degli obiettivi;
• avere una base chiara per la valutazione delle singole persone

Ovviamente, ci sono anche alcuni svantaggi nell'applicazione di questa metodologia, vediamo quali:

• le persone o i reparti potrebbero non essere stimolati a guardare oltre i propri obiettivi e ad aiutarsi a vicenda. Come già sosteneva W. Edwards Deming, l'MBO potrebbe addirittura tradursi in una sorta di concorrenza interna;
• l'innovazione non viene stimolata;
• i responsabili potrebbero fraintendere come utilizzare al meglio il Managing by Objectives e limitarsi ad assegnare gli obiettivi, invece che concordarli, negoziandoli;
• i collaboratori potrebbero cercare di negoziare obiettivi facili da raggiungere per non impegnarsi troppo:
• si potrebbero avere aspettative irrealistiche su ciò che può essere ragionevolmente realizzato;
• si potrebbe tendere a diventare inflessibili e rigidi e a non voler rivedere egli obiettivi che, in corso d'opera, si sono dimostrati non pensati abbastanza bene;
• il metodo MBO tende a sottolineare solo la definizione degli obiettivi e non tutto il lavoro che riguarda la pianificazione;
• davanti a un ambiente in rapida evoluzione, l'MBO potrebbe non essere la metodologia adatta per affrontare eventuali situazioni nuove;
• la gestione per obiettivi concentra l'attenzione sugli obiettivi, non approfondendo il discorso relativo al comportamento necessario per raggiungerli. Questo potrebbe essere un problema per alcune persone, in particolare per quelle che si dimostrano bisognose di una guida;
• il Managing by Objectives tende a concentrarsi su obiettivi a breve termine che possono essere misurati entro la fine dell'anno. Di conseguenza, i lavoratori potrebbero essere tentati di lasciare da parte quelli a lungo termine;
• le performance variano da collaboratore a collaboratore e l'MBO non fornisce una base comune per il confronto. Ad esempio, gli obiettivi fissati per un dipendente "medio" possono essere meno impegnativi di quelli fissati per un dipendente "superiore". Come si possono confrontare due obiettivi così diversi?

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