DAL MANAGEMENT BY OBJECTIVES AL PERFORMANCE MANAGEMENT FINO AL VALUE BASED MANAGAMENT

Nella maggior parte delle organizzazioni è molto comune specificare obiettivi organizzativi con lo scopo di migliorare le performance. Le persone, infatti, spesso tendono a dare risultati migliori se gli obiettivi che devono affrontare sono sfidanti ma raggiungibili. La definizione degli obiettivi, però, può anche portare a grossi problemi: se si mira troppo in alto, i collaboratori si stressano e si demotivano, mentre se gli obiettivi sono troppo semplici da raggiungere, potrebbero diventare poco interessanti.

Il Management by Objectives (MBO) o gestione per obiettivi iniziò a diffondersi a partire dagli anni Ottanta ma fu descritto per la prima volta da Peter Drucker nel 1954 nel suo libro "The practice of Management". Drucker spiegava che questa metodologia avrebbe permesso ai manager di evitare di cadere nella trappola costituita dallo svolgimento di attività quotidiane che tendevano a far loro dimenticare lo scopo del lavoro e l'obiettivo principale che dovevano raggiungere. Quindici anni dopo, John Humble, consulente inglese, aggiunse il suo contributo al modello, progettando una vera e propria metodologia di applicazione.
Il Management by Objectives è uno stile di management partecipativo orientato ai risultati che si oppone al Management by Control, gestione attraverso il controllo, secondo il quale il top management fissa gli obiettivi e poi dirige e coordina gli sforzi dei dirigenti di livello intermedio e del personale di livello inferiore per raggiungerli. L'MBO punta, quindi, al raggiungimento degli obiettivi organizzativi non attraverso ordini e istruzioni ma assicurando la cooperazione e la partecipazione di tutti. Uno dei concetti di base della gestione per obiettivi, infatti, è che tutti i manager di un'aziendadebbano partecipare al processo di pianificazione strategica, al fine di migliorare l'attuazione del piano. La gestione per obiettivi risulta efficace perché prevede un modello che i manager possono seguire per negoziare con i collaboratori quali obiettivi raggiungere e perché porta chiarezza a tutti i livelli aziendali.

Il Management by Objectives, tuttora largamente applicato all'interno delle organizzazioni, si può definire come un processo attraverso il quale l'alta direzione ed il management intermedio abbozzano, congiuntamente, gli obiettivi comuni, definendo le proprie responsabilità in base ai risultati da raggiungere e li negoziano con i collaboratori che dovranno svolgere la parte operativa. Tramite l'MBO si instaura un processo che stimola le persone ad un maggiore coinvolgimento nel conseguimento degli obiettivi, in quanto essi stessi hanno partecipato collegialmente con il vertice aziendale alla loro definizione. Il successo di questa metodologia è probabilmente in buona parte legato al fatto che le persone preferiscono essere valutate con criteri realistici ed in base a standard che ritengono ragionevoli e con la gestione per obiettivi c'è un coinvolgimento nella scelta di questi parametri per cui si è più in controllo di quello che si dovrà fare. Ogni persona riceve un input per identificare e concordare con il responsabile i propri obiettivi, le scadenze per il completamento ed eventuali piani d'azione per raggiungerli. La gestione per obiettivi include anche il monitoraggio continuo del lavoro che si sta facendo su ognuno di essi e il supporto del responsabile attraverso feedback puntuali.

Il Managing by Objectives viene utilizzato, solitamente, quando le richieste del mercato e le prestazioni della concorrenza richiedono interventi differenti da quelli previsti da una gestione di routine. La gestione per obiettivi, in questi casi, si dimostra perfetta per rispondere a queste sfide perché è un'attività volta a risolvere i problemi relativi alle questioni prioritarie dell'organizzazione. Si tratta, infatti, di un meccanismo che concentra tutta la forza intellettuale dei collaboratori orientandola verso la sopravvivenza dell'organizzazione, attraverso la definizione di obiettivi considerati vitali. Oltre allo scopo di risolvere problemi legati a particolari contingenze, l'MBO è estremamente utile anche per affrontare situazioni particolarmente complesse o problematiche croniche che persistono, nonostante si siano spesi molti sforzi per risolverle. Una volta risolti questi problemi, si può continuare solamente con una gestione routinaria degli obiettivi.

Dato che il Management by Objectives pone l'attenzione soltanto sul breve termine, per affrontare situazioni particolari si preferisce parlare di Performances Management o di Management by Results (MBR) o, ancora, di Value Based Management che rendono possibile creare un reale collegamento tra la strategia, le attività operative e il valore aggiunto. Il Performance Management o gestione delle prestazioni descrive il tentativo di massimizzare il valore creato dai dipendenti. Mira a mantenere e a migliorare le prestazioni dei collaboratori in linea con gli obiettivi di un'organizzazione. Non si tratta, quindi, di una singola attività ma di un gruppo di pratiche che dovrebbero essere affrontate in modo olistico. Si stabiliscono obiettivi, affinché individui e team possano individuare la loro parte nella strategia dell'organizzazione.
Il Management by Results o gestione in base ai risultati è utilizzata, invece, principalmente dalle grandi aziende, che hanno una produzione diversificata e un'ampia gamma di prodotti . Questo metodo consiste nel focalizzare obiettivi e compiti per le unità organizzative che rappresentano le maggiori fonti di profitto per l'azienda . L'obiettivo principale è il raggiungimento del risultato e non il modo per raggiungerlo e le attività che devono essere eseguite.
Infine, il Value Based Management è un approccio organizzativo strategico che si concentra sulla massimizzazione del valore inteso come valore a lungo termine per gli stakeholder. Ciò significa adottare un orizzonte a lungo termine e non concentrarsi semplicemente sulla redditività. Per creare valore, ad esempio, le organizzazioni dovrebbero investire solo in progetti e prodotti che forniscono un ROI maggiore.

I principi del Management by Objectives sono:

• una vision forte e obiettivi strategici chiari;
• obiettivi a cascata a partire dal management fino ai profili più operativi;
• obiettivi specifici per ogni persona;
• obiettivi decisi attraverso un processo decisionale partecipativo;
• definizione di un periodo di tempo esplicito per il raggiungimento degli obiettivi;
• riesami periodici per verificare l'avanzamento del lavoro;
• valutazione delle performance e feedback

Per impostare con successo un sistema di obiettivi condivisi (OKR - Objectives and Key Results o obiettivi e risultati chiave), ci sono due domande a cui rispondere:

• "Dove voglio andare?" La risposta, in questo caso, fornirà l'obiettivo
• "Come potrò controllare se ci sto arrivando?" La risposta fornirà i punti salienti dell'obiettivo e i risultati finali

Un'azienda come Google, per capirci, stabilisce gli OKR annuali e trimestrali e tiene riunioni ogni tre mesi per condividerli e valutarli.

Ci sono altre regole affinché i sistemi basati sul Managing by Ojectives siano efficaci:

• il capo deve essere coinvolto nel programma MBO;
• gli obiettivi devono essere formalizzati solo nei campi in cui i risultati contano davvero, perché il sistema MBO non deve trasformarsi in una mera compilazione di report;
• ogni persona deve essere consapevole di come l'obiettivo che deve raggiungere si connetta ai macrobiettivi aziendali;
• il programma di gestione degli obiettivi va condiviso con tutte le persone coinvolte e la formazione va impartita nella fase iniziale di attuazione;
• gli obiettivi fissati dalle aziende dovrebbero essere quantificati e comunicati in modo chiaro;
• ogni responsabile deve analizzare la dichiarazione di intenti dell'azienda per i suoi principali settori di competenza per vedere se c'è qualcosa da correggere o da specificare meglio;
• ogni persona, una volta formata a dovere, dovrebbe avere la possibilità di pensare agli obiettivi da raggiungere per il proprio settore di competenza in base ai macro obiettivi decisi a livello strategico. Questi obiettivi, poi, andranno discussi con il responsabile;
• la negoziazione è fondamentale nel Managing by Objectives: gli obiettivi, alla fine di questo lavoro, devono essere davvero condivisi da chi dovrà lavorarci su;
• il riesame degli obiettivi mentre sono ancora in corso di raggiungimento va visto come un'opportunità per verificare i progressi fatti e per fornire supporto a quelle aree che necessitano di un aiuto;
• per poter contare su un sistema MBO efficiente, le persone devono essere messe nelle condizioni di poter crescere;
• nella misurazione delle performance non vanno inclusi solo indicatori facili da misurare che, però, non tengano conto degli aspetti importanti ma difficili da misurare come, ad esempio, il valore per il consumatore. E' necessario un insieme di indicatori che, quando serve, riescano a restituire una prospettiva genuina e sistemica delle prestazioni aziendali

Tra le estensioni che il Management by Objectives ha prodotto, troviamo il metodo degli obiettivi SMART per la verifica della validità degli obiettivi scelti. Ve lo ricordate? Ne abbiamo parlato tempo fa su QualitiAmo. Si tratta di un acronimo utilizzato dai manager per aiutarli a trovare gli obiettivi migliori che dovranno essere specifici, misurabili, raggiungibili, realistici e limitati nel tempo. In altre parole, "SMART", dalle iniziali delle corrispondenti parole inglesi.

Un'altra emanazione dell'MBO è il management partecipato, un approccio gestionale che si basa sull'idea che il lavoratore non sia uno strumento ma un soggetto che ha pensieri ed emozioni e che agisce all'interno di un luogo dove si creano dei rapporti sociali. Teorici di questo concetto affermano l'importanza di sviluppare una dimensione umana all'interno dell'azienda, ad esempio riunendo le persone in gruppi nello stile dei Circoli della qualità o permettendo ai lavoratori l'utilizzo delle cassette per i suggerimenti.

L'ultima tipologia di management derivante dall'MBO è il management basato sulle competenze che si fonda sul fatto che ogni dipendente debba sviluppare una o poche competenze particolari a beneficio della struttura organizzativa che lo impiega. Lo scopo di questo approccio è quello di rafforzare il capitale umano della squadra.

Tra i vantaggi della gestione per obiettivi per l'organizzazione ricordiamo:

• concentrare le attività del manager su ciò che deve essere fatto;
• coordinare le varie attività in modo più facile;
• creare criteri oggettivi per la valutazione;
• far sapere a ogni persona cosa deve fare esattamente;
• avere le idee ben chiare relativamente alle proprie responsabilità e, di conseguenza, alle proprie performance;
• avere persone più motivate;
• grazie alla condivisione degli obiettivi, avere persone maggiormente stimolate a raggiungerli;
• avere una struttura sempre presente che supporta ogni membro dell'organizzazione e lo aiuta nel percorso di raggiungimento degli obiettivi;
• avere una base chiara per la valutazione delle singole persone

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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Ovviamente, ci sono anche alcuni svantaggi nell'applicazione di questa metodologia, vediamo quali:

• le persone o i reparti potrebbero non essere stimolati a guardare oltre i propri obiettivi e ad aiutarsi a vicenda. Come già sosteneva W. Edwards Deming, l'MBO potrebbe addirittura tradursi in una sorta di concorrenza interna;
• l'innovazione non viene stimolata;
• i responsabili potrebbero fraintendere come utilizzare al meglio il Managing by Objectives e limitarsi ad assegnare gli obiettivi, invece che concordarli, negoziandoli;
• i collaboratori potrebbero cercare di negoziare obiettivi facili da raggiungere per non impegnarsi troppo:
• si potrebbero avere aspettative irrealistiche su ciò che può essere ragionevolmente realizzato;
• si potrebbe tendere a diventare inflessibili e rigidi e a non voler rivedere egli obiettivi che, in corso d'opera, si sono dimostrati non pensati abbastanza bene;
• il metodo MBO tende a sottolineare solo la definizione degli obiettivi e non tutto il lavoro che riguarda la pianificazione;
• davanti a un ambiente in rapida evoluzione, l'MBO potrebbe non essere la metodologia adatta per affrontare eventuali situazioni nuove;
• la gestione per obiettivi concentra l'attenzione sugli obiettivi, non approfondendo il discorso relativo al comportamento necessario per raggiungerli. Questo potrebbe essere un problema per alcune persone, in particolare per quelle che si dimostrano bisognose di una guida;
• il Managing by Objectives tende a concentrarsi su obiettivi a breve termine che possono essere misurati entro la fine dell'anno. Di conseguenza, i lavoratori potrebbero essere tentati di lasciare da parte quelli a lungo termine;
• le performance variano da collaboratore a collaboratore e l'MBO non fornisce una base comune per il confronto. Ad esempio, gli obiettivi fissati per un dipendente "medio" possono essere meno impegnativi di quelli fissati per un dipendente "superiore". Come si possono confrontare due obiettivi così diversi?

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