I 14 FATTORI DI ISHIKAWA

Durante i primi anni '80, Kaoru Ishikawa illustrò molto bene quali, a suo giudizio, fossero i 14 punti che avevano condotto il Giappone verso l'obiettivo della Qualità.

Proviamo ad analizzarli insieme, così come fece lui non dimenticando, però, il periodo ed il contesto in cui il testo fu preparato.

• Specializzazione professionale
  Negli USA e nell'Europa Occidentale è dato grande rilievo alla professionalità e alla specializzazione, cosicché le attività di Controllo Qualità sono riservate, tradizionalmente, agli esperti. E' evidente che, in tal modo, si crea uno specialista la cui visione aziendale complessiva, tuttavia, può essere abbastanza limitata.
  In Giappone, con una scelta che può essere giudicata migliore o peggiore, secondo i diversi punti di vista, si assegna minore importanza alla professionalità e alla specializzazione. Un ingegnere che inizia la sua attività in un'azienda ruota da un dipartimento all'altro, passando, per esempio, dalla Progettazione alla Produzione, al Controllo Qualità, al Marketing. Il sistema non può portare a sviluppare un elevato grado di specializzazione ma la scelta è effettuata nella convinzione che paghi di più e sia maggiormente utile all'azienda una figura di tecnico con capacità di integrazione e con conoscenze interdisciplinari piuttosto che uno specialista che sa tutto di poche cose e niente o quasi di molte altre
• Verticalità della società
  E' ben noto che il Giappone sia una società verticale nella quale le relazioni tra chi sta sopra e chi sta sotto sono molto forti mentre altrettanto deboli sono le relazioni orizzontali.
  Nell'industria, coloro che esercitano azione di guida e potere sono le divisioni (Progettazione, Commerciale, Produzione, ecc.) mentre le posizioni di staff (tipica quella del Controllo Qualità) sono tradizionalmente deboli. Impiegati, tecnici, funzionari, operai danno retta solo a quelle posizioni da cui dipendono gerarchicamente e difficilmente ascoltano ed accolgono i suggerimenti che provengono da posizioni di staff.
  In Giappone per risolvere un problema di Controllo Qualità all'interno di una divisione, ad esempio quella del Marketing, non è una buona soluzione quella di distaccare al suo interno un esperto di CQ. Conviene, convincere il capo divisione a sviluppare autonomamente al proprio interno un'azione di Controllo della Qualità

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

• Sindacati
  In America ed in Europa le unioni dei lavoratori sono organizzate per linee funzionali. Ad esempio un cantiere navale in inghilterra ha 45 sindacati: quello dei saldatori, quello degli idraulici e così via. Se uno dei gruppi sindacali scende in sciopero, dunque, può bloccare l'attività di tutto il cantiere.
  Questo, secondo Ishikawa, dimostrerebbe i limiti di un'impostazione di sistema legata alla vecchia concezione del guild e ad un'estrema specializzazione un po' anacronistica. In Giappone la maggior parte dei sindacati è organizzata per coprire un'intera impresa e nell'industria i lavoratori sono addestrarti in più discipline, così da creare competenze multifunzionali
• Taylorismo e assenteismo
  Il metodo tayloristico si basa su una conduzione aziendale guidata da specialisti e ingegneri che predispongono standard e istruzioni di lavoro sulla cui base si svolge il lavoro degli operai che devono solo eseguire rigidamente e pedissequamente ciò che gli viene imposto di fare.
  Il metodo, valido probabilmente anni prima quando, a fronte di pochi tecnici ed ingegneri, vi era una massa di lavoratori con livelli di scolarità e professionalità limitati, non è più applicabile nei contesti in cui i lavoratori sono ben preparati e responsabili (come in Giappone). Il taylorismo, infatti, non è in grado di sviluppare le capacità nascoste presenti in molte persone e tratta gli operai come semplici macchine, trascurandone gli aspetti umani così che essi, normalmente, non dimostrano alcun interesse per il loro lavoro.
  Negli USA e nell'Europa occidentale la maggior parte dei lavoratori lavora per procurarsi da vivere e questo obbligo causa un alto livello di assenteismo.
  Se i lavoratori sono trattati come macchine sono insoddisfatti e in tali condizioni la qualità dei prodotti non può essere elevata. Il livello di assentesimo e di turnover presenti in un'azienda rappresentano una misura delle tensioni e delle debolezze provocate da determinati stili di management e, più in generale, dalla morale dell'ambiente di lavoro
• Situazioni di élite e consapevolezza di classe
  In Europa, in particolare in Inghilterra e in Francia, esiste in molti laureati di determinate università una certa consapevolezza di appartenere ad una classe sociale privilegiata. Tale situazione si è diffusa anche nei Paesi che sono stati colonizzati da altri come, ad esempio, l'Indonesia dove i capi dovevano per forza provenire dall'Università di Giacarta, sino a quando la presenza di industrie giapponesi non trasformò la situazione con l'inserimento di tecnici provenienti dalle scuole superiori in grado, con un'adeguata azione di formazione, di svolgere egregiamente il ruolo di capo
• Sistema delle retribuzioni
  Negli USA e nell'Europa occidentale il sistema delle retribuzioni è basato sul merito cioè viene pagato di più chi rende di più, a prescindere dall'età. In Giappone, invece, il sistema è basato sull'anzianità e la progressione di carriera.
  Ishikawa ritiene che il sistema di remunerazione per merito sia legato al fatto che si lavora esclusivamente per soldi e, dunque, come si può pretendere che la gente trovi soddisfazione nel proprio lavoro?
  La gioia, il desiderio e il divertimento hanno dimensioni molto differenti e possono essere elementi da utilizzare come forze motrici per un cambiamento dell'atteggiamento delle persone verso il lavoro. Oltre al denaro, che serve per condurre una vita soddisfacente, ci sono altri elementi che sono fondamentali nella vita di un uomo: la soddisfazione che dà l'aver fatto bene un lavoro, la gioia di raggiungere un obiettivo, la felicità che deriva dal collaborare con altri.
  Ishikawa era convinto che fosse possibile riuscire a far ritrovare alla gente il piacere del proprio lavoro trattando gli uomini come uomini perché, se si cavalca il concetto che il denaro è la cosa più importante, non si può che nuocere all'individuo e alla società
• Turnover, licenziamenti, durata nel tempo di un'occupazione
  Negli USA e in Europa il turnover è elevato, diversamente che in Giappone dove le caratteristiche del rapporto di lavoro sono di tipo familiare con l'impiegato che, molto spesso, vive tutto il suo tempo di vita lavorativa nella stessa azienda.
  Se un'azienda è ben gestita, difficilmente una persona si sposta da una fabbrica all'altra. L'azienda giapponese tende a sviluppare al massimo l'istruzione e l'addestramento. Se le persone sono ben istruite e addestrate, il vantaggio è certo sia per loro che per l'azienda. In un tale tipo di azienda il Top management sarà orgoglioso di affermare che il personale si sente a proprio agio per il tipo di ambiente di lavoro e per le soddisfazioni che derivano dal tipo di attività svolta

(Seconda parte)