I PRINCIPI DI UN'ORGANIZZAZIONE
SECONDO LYNDALL URWICK

Il management è il processo che mira a controllare e a regolare gli affari di un'organizzazione, indipendentemente dalle sue dimensioni, struttura, natura e tipo.
È un'attività che mira a generare e a gestire un ambiente all'interno del quale i membri possano lavorare coordinandosi tra loro e raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo efficace ed efficiente. In questa definizione, due concetti sono particolarmente significativi quando si tratta di spiegare gli obiettivi di qualsiasi manager:

• coordinamento dello sforzo collettivo;
• raggiungimento di un obiettivo comune

Di conseguenza, il management è un'attività che si occupa dell'utilizzo ottimale delle 5M:

• macchine
• materiali
• uomini
• metodologie
• denaro

Lo studio sistematico e l'analisi delle organizzazioni, così come i primi passi che portarono alle teorie del management possono essere ricondotti alla seconda parte del diciannovesimo secolo e all'inizio del ventesimo. Frederick Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Luther Gulick e Lyndall Urwick (1891-1984) furono gli studiosi più famosi che tentarono per primi uno studio scientifico delle organizzazioni. Queste teorie portarono a quelle che oggi vengono chiamate "teorie classiche" sul management, basate su un approccio ingegneristico perché furono le prime a basarsi sull'analisi sistematica delle organizzazioni e sull'idea che si potesse sviluppare una scienza del management sulla base di alcuni principi e dell'esperienza maturata dai singoli manager. Per la prima volta il management non fu più visto come un'arte ma si trasformò in scienza.

Oggi queste teorie sono parzialmente superate perché i teorici classici, diedero più importanza alla struttura di un'organizzazione che al ruolo ricoperto dalle persone al suo interno. Nel suo libro "Elements of Administration", ad esempio, Urwick definì il management come la capacità di determinare le attività necessarie a qualsivoglia scopo e di disporle in gruppi assegnati ai singoli collaboratori affinché vengano svolte. Tutto questo lavoro, a suo giudizio, andava fatto con "freddo spirito sanguinario e distaccato", come se si progettasse un disegno tecnico, senza alcun riferimento alle persone dell'organizzazione perché riteneva che si dovesse fare uno sforzo per adattare le persone alla struttura. Ovviamente oggi le cose sono cambiate e gli esperti odierni considerano le prime teorie sul management parzialmente superate perché i modelli e i concetti classici si sono evoluti radicalmente ma crediamo che sia ugualmente utile ripercorrere i passi dei primi studiosi di quella materia così affascinante che diede l'avvio a una vera e propria rivoluzione nel modo di intendere le organizzazioni. La teoria del management, purtroppo, ancora oggi è ben poco conosciuta e la sua mancata conoscenza crea ancora tanti problemi all'interno delle nostre organizzazioni. Sarebbe bene, però, comprendere che le nostre aziende sono "abitate" da esseri umani e che senza lo studio di come interagiscono all'interno dell'ambiente lavorativo e dei gruppi di lavoro, non si riuscirà mai a raggiungere l'eccellenza.

Lyndall Urwick lavorò nelle forze armate, nell'industria e nella consulenza ed è chiaro che la sua visione del management fu influenzata da ciò che aveva appreso durante il servizio militare. Dagli anni '40, fino alla sua emigrazione in Australia nel 1961, Urwick lavorò duramente per cercare una sintesi tra i diversi contrbuti degli esperti per sintetizzare una teoria delle organizzazioni e del management. Grazie al suo lavoro, fu pesantemente coinvolto in vari aspetti dello sviluppo del management in Gran Bretagna e dedicò il tempo e tutti gli sforzi necessari a numerosi discorsi, conferenze e alla scrittura di articoli che lo collocarono tra i maggiori esperti di management dell'epoca. Delle 120 conferenze pubbliche che tenne a partire dal dopoguerra, la maggior parte furono rivolte a istituzioni professionali, associazioni di categoria ed enti educativi.

Urwick e il politologo americano Luther Gulick teorizzarono che la progettazione di un'organizzazione fosse molto importante e che una struttura mal organizzata portasse ad aree disfunzionali e, per estensione, a un'organizzazione non funzionante a dovere. Per questo elaborarono il concetto di "POSDCORB", acronimo che identifica uno strumento di gestione e che sta per:

• Planning - Pianificazione: è compito dei manager non solo decidere cosa fare, ma anche programmarlo. La pianificazione, infatti, ha a che fare con la lungimiranza che include la pianificazione a breve termine (settimanale, mensile e trimestrale), quella a medio termine (annuale) e quella a lungo termine (con un orizzonte di circa 3 anni). La pianificazione determina la direzione dell'organizzazione e, per questo motivo, lo sviluppo di questa linea temporale deve essere attentamente monitorato;
• Organization - Organizzazione: i manager non hanno solo il compito di assegnare le attività ai collaboratori, ma devono anche mettere le persone nelle condizioni di poterli svolgere. Ogni responsabile, quindi, dovrà organizzare tutto, al fine di raggiungere il risultato finale. Si tratta di stabilire una struttura formale di autorità a cui è affidata la responsabilità di organizzare, definire e coordinare la suddivisione del lavoro di un'organizzazione per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi tracciati;
• Staffing - Occuparsi dei collaboratori: per quanto riguarda le politiche relative ai collaboratori, ogni manager sa che persone brave e competenti sono fondamentali per il funzionamento ottimale di un'organizzazione. Per questo motivo, è compito dei manager identificare le competenze, le capacità e le esperienze richieste per determinate posizioni. Sulla base di ciò, poi, occorrerà redigere i profili professionali per reclutare il personale. L'intera procedura di reclutamento, selezione e formazione rientra nel compito di "staffing" e garantisce la persona giusta nel posto giusto. Il processo implica l'assunzione di candidati idonei, la loro formazione e la creazione di un ambiente di lavoro favorevole a un lavoro efficiente;
• Directing - Dirigere: i manager devono dirigere e mantenere il controllo sull'area di competenza e su tutti i collaboratori perché il risultato finale del lavoro che viene svolto da queste persone è una loro diretta responsabilità. Dirigere le persone significa prendere decisioni, mettere le persone in grado di attuarle e fare da guida all'organizzazione.;
• COordinating - Coordinare: è compito del manager ottenere la cooperazione di tutti per raggiungere un risultato. Un buon manager deve avere una visione d'insieme capace di dargli una panoramica di ciò che sta accadendo e di ciò che deve ancora essere fatto per coordinare le attività e gestire i collaboratori. Mettere in sintonia le varie aree aziendali è forse il compito più critico di un manager;
• Reporting - Attività di reportistica: se non si tiene traccia di ciò che sta accadendo, non si riesce a mantenere una comunicazione chiara e aperta in tutta l'organizzazione. I manager rappresentano il collegamento tra la Direzione e la forza lavoro. L'attività di reporting fornisce informazioni sui progressi delle attività in corso e anche di altre informazioni essenziali come, ad esempio, eventuali problemi con i dipendenti, nuovi processi, colloqui sulle prestazioni, ecc. che vengono rese trasparenti attraverso i report. Fare buoni report significa tenere informate le parti interessate in merito alle varie attività dell'organizzazione;
• Budgeting - Occuparsi del budget: Ogni manager è responsabile della gestione finanziaria e del controllo del budget dell'area che dirige. Fa parte dei suoi compiti monitorare adeguatamente le spese, gli investimenti e indagare costantemente su spese inutili, sforamenti, errori, ecc.

Con il concetto di "POSDCORB", i due studiosi hanno delineato i principali compiti che supervisori, manager e direttori devono affrontare quotidianamente.

Nel libro "Notes on the Theory of Organization" del 1952, Gulick e Urwick teorizzarono che un'organizzazione fosse costruita su otto principi chiari e molto coordinamento portato avanti dai manager.
Gli otto principi basilari erano:

• Il principio scalare - L’autorità si diffonde dal vertice alla base della gerarchia, attraverso un processo scalare. Questo significa che ogni persona all'interno di un'organizzazione è subordinata alla persona più vicina a lei e più alta nella gerarchia aziendale. Generalmente, questo principio implica un flusso di autorità e della responsabilità che va dall'alto verso il basso;
• Il principio del coordinamento - Lo scopo dell'organizzazione di per sé, distinto dallo scopo dell'impresa, è quello di facilitare il coordinamento per creare un'unità dello sforzo. Coordinarsi significa portare le persone a cooperare e a lavorare in squadra, integrando più parti in un insieme ordinato per raggiungere lo scopo dell'organizzazione;
• Il principio dell'obiettivo - Ogni organizzazione e ogni parte dell'organizzazione deve essere espressione dello scopo dell'impresa oppure è del tutto inutile. Questo principio è attualissimo e ripreso da sempre anche nell'ambito della qualità e della ISO 9001, basti pensare all'importanza degli obiettivi della qualità nella norma;
• Il principio dell'ampiezza del controllo - Nessun manager dovrebbe supervisionare più di cinque, o al massimo, sei subordinati diretti. Se il responsabile deve supervisionare il lavoro di collaboratori che non sono in grado di lavorare in modo indipendente, allora diventa un vero lavoro gestire tutti nel modo giusto. Per questo motivo può decidere di avvalersi di interfacce fidate tra lui e i suoi uomini che si occupino di riportargli tutte le problematiche o, scelta decisamente migliore, può portare i collaboratori a crescere professionalmente affinché non risultino così dipendenti da una supervisione;
• Il principio di corrispondenza - In ogni posizione, la responsabilità e l'autorità dovrebbero corrispondere, cioè ogni manager dovrebbe avere l'autorità necessaria a svolgere i compiti del cui espletamento è responsabile. Anche in questo caso si può vedere come il principio sia decisamente attuale e calato anche nel mondo della qualità. Se a una persona, infatti, viene data la responsabilità di un lavoro ma non l'autorità necessaria per svolgerlo, ci troveremo davanti a una situazione spiacevole che, per certi versi, ricorda quello di certi rappresentanti della Direzione di qualche anno fa che avrebbero dovuto garantire lo svolgimento di certe attività ma erano privi dell'autorità necessaria per poterle richiedere alle persone che avrebbero dovuto svolgerle. ;
• Il principio di divisione del lavoro o della specializzazione - L'attività di ogni membro di qualsiasi gruppo organizzato dovrebbe essere limitata, per quanto possibile, allo svolgimento di una singola funzione. Significa che nell'organizzazione il lavoro dovrà essere diviso tra i collaboratori per produrre di più e meglio con lo stesso sforzo. Senza specializzazione le aziende farebbero ben poca strada;
• Il principio della responsabilità - La responsabilità del superiore per gli atti del subordinato è assoluta. In questo caso il principio va compreso per ciò che è realmente perché solamente in questo modo possiamo considerarlo attuale anche oggi. La base di questo principio, infatti, non deve essere quella di considerare i collaboratori come dei meri esecutori di un lavoro privi di qualsiasi responsabilità ma di avere un capo che accetta di assumersi l'eventuale onere degli errori dei propri uomini perché, se qualcosa non ha funzionato nell'area di competenza, la colpa è prima di tutto del responsabile;
• Il principio di definizione - Il mansionario di ciascuna posizione, l'elenco dei compiti da svolgere, l'autorità e la responsabilità contemplate, i rapporti con le altre posizioni dovrebbero essere chiaramente definiti per iscritto e resi noti, in modo da essere conosciuti da tutti gli interessati

A questi principi si affiancano quelli di Gullick tra i quali ne ricordiamo due:

• Il principio dell'unità del comando - Ogni gruppo organizzato all'interno dell'azienda può avere un solo manager che deve essere riconosciuto da ogni individuo del gruppo;
• Il principio della delega - La delega implica lo spostamento dell'autorità da una persona al suo collaboratore del suo diritto di supervisione e controllo

Vediamo ora come andrebbero usati questi principi.
Prima di tutto, bisogna collaborare con gli altri manager dell'organizzazione per garantire che la struttura aziendale sia adatta allo scopo e che l'allocazione delle risorse tra sezioni/dipartimenti sia basata sulle necessità, non sulle manovre politiche dei responsabili. In caso contrario, si verificherà un cattivo utilizzo delle risorse disponibili.
Bisognerà poi definire i compiti e i limiti legati a ciascun incarico; utilizzare la specializzazione per migliorare la produttività; allineare i propri obiettivi con quelli dell'organizzazione; evitare situazioni in cui due responsabili condividono con un altro manager la responsabilità di un collaboratore; verificare, prima di accettare un lavoro, di avere l'autorità necessaria per far fronte alle proprie responsabilità; essere responsabili del coordinamento e dell'organizzazione dei collaboratori e delle risorse; assicurarsi che il proprio team disponga delle risorse e dei sistemi di cui ha bisogno per svolgere il proprio lavoro; trattare i collaboratori come individui anche se l'introduzione di strutture organizzative più piatte e meno gerarchiche si è tradotto in un numero minore di manager con un numero di collaboratori maggiore. In questo caso è bene farsi dare una mano da persone fidate che possano arrivare a ogni persona e riportarvi ciò che è necessario perché è impossibile gestire bene più di sei persone se le trattiamo da individui.
Occorre, poi, ricordarsi che si è responsabili di tutto ciò che accade nella squadra e che bisogna assumersi le proprie responsabilità. Solo così i collaboratori impareranno a fidarsi di voi e a rispettarvi.

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Come abbiamo specificato prima, non tutte le idee alla base delle teorie classiche che hanno dato il via allo studio delle organizzazioni oggi sono valide ma alcune lo restano certamente come, ad esempio:

• l'identificazione dell'organizzazione e del management come oggetto di studio e di pratica;
• l'introduzione di un pensiero chiaro sull'autorità, la responsabilità, la delega;
• la razionalizzazione della produzione

I limiti stessi di queste teorie, poi, hanno stimolato ulteriori indagini nel comportamento organizzativo portando allo sviluppo delle moderne teorie dell'organizzazione e anche questo lo reputiamo un vantaggio.

PER SAPERNE DI PIU':