IL LAVORO DEL LEADER - 2

(Prima parte)

Dopo Machiavelli, saranno Boulton e Watt (vissuti nel nel 1800) ad accompagnarci nel nostro viaggio a cavallo dei secoli alla scoperta delle caratteristiche che dovrebbero avere manager e leader. I due costruirono una fabbrica per realizzare il motore a vapore, cioè qualcosa di estremamente complesso per l'epoca e con un gran numero di componenti da assemblare in diversi stadi del processo produttivo.
Nel 1800 si trattava di un concetto completamente nuovo nell'ingegnerizzazione industriale e non esistevano fabbriche che potessero gestire una produzione così complessa. Ecco perché Boulton e Watt dovettero costruire la loro fabbrica da zero, passando oltre le regole fino ad allora conosciute.

L'edificio fu concepito con un pavimento molto grande di forma ovale lungo il quale si snodava la catena di montaggio. Questa modalità, che oggi ci sembra assolutamente normale, è la prima testimonianza di un prodotto finito che assume la forma finale avanzando lungo una catena di montaggio.
Ma ciò che si ottenne fu molto di più, visto che questa fu la prima fabbrica a offrire un salario in cambio di lavoro, dato che nell'Inghilterra del 1800 le persone erano abituate a lavorare in cambio di generi di prima necessità: un piccolo pezzo di terra da coltivare, del cibo, candele per illuminare le misere case, ecc. Nella fabbrica di Boulton e Watt, invece, a ogni lavoratore si dava una cifra pattuita in cambio delle mansioni svolte, così da poter comprare qualcunque cosa servisse alla loro famiglia. Lavori di difficoltà crescente, naturalmente, venivano ricompensati con cifre maggiori così come i lavori svolti in maniera più efficiente (venne introdotto, infatti, il concetto di numero di pezzi lavorati in una giornata).

Ma Boulton e Watt non furono dei bravi manager solo per aver colmato un bisogno inespresso dai lavoratori e per averlo usato come leva per migliorare la produttività ma anche perché furono tra i primi a richiedere registrazioni scritte di ciò che veniva fatto all'interno della fabbrica per capire ciò che funzionava meglio e come ripeterlo in futuro. E che cos'è questo se non quel controllo che sta alla base di ogni attività di management che possa davvero definirsi tale?

Avvicinandoci maggiormente ai giorni nostri, a cavallo del ventesimo secolo, arriviamo a FW Taylor che fu il primo a cercare di fare del management una vera e propria scienza attraverso tre semplicissime operazioni:

• una maggiore enfasi sulla produttività data dal fatto che Taylor osservò ciò che facevano i lavoratori migliori e come lo facessero per poi cercare di estendere queste modalità a tutte le persone che lavoravano all'interno di una fabbrica;
• lo sforzo di assumere sempre i migliori e di formarli accuratamente affinché potessero fare del loro meglio;
• un'analisi attenta del lavoro da svolgere, inteso come studio delle tempistiche necessarie per realizzare un certo lavoro e dello spazio che occorreva agli operai per muoversi nello svolgimento dei loro compiti

Il risultato del suo lavoro fu il "Traditional Framework" del 1911 nel quale scrisse che, per avere successo nella produzione di qualcosa, ci volevano quattro fattori:

• basare il lavoro delle persone su criteri scientifici per creare standardizzazione;
• assumere le persone migliori, selezionandole scientificamente, e formarle nel modo migliore;
• collaborare in maniera franca con i lavoratori per assicurarsi che tutti i compiti venissero svolti secondo i principi stabiliti;
• suddividersi in parti uguali il lavoro da svolgere tra management e forza lavoro. I manager, naturalmente, avrebbero dovuto svolgere il lavoro per il quale erano maggiormente qualificati, assumendosene tutta la responsabilità

E non vi sembrano, tutti questi, altri tasselli importantissimi per definire il lavoro di un manager e di un leader che devono entrambi essere responsabilizzazione per ciò che riguarda il loro lavoro ma anche quello dei loro uomini?

Arrivando al 1916, è ad Henry Fayol che ci rivolgiamo per fare un ulteriore passo avanti nella comprensione della figura del manager e, precisamente, al suo libro intitolato "General and Industrial Administration".
In questo testo, Fayol stilò cinque punti che, a suo giudizio, facevano di una persona un buon manager:

• pianificazione - serve per prevedere quello che accadrà in futuro e per sapere come affrontarlo;
• organizzazione - è utile per mobilizzare materiali e risorse in base alle attività da svolgere e alle persone che possono farsene carico;
• coordinamento - è la base necessaria per assicurare che le attività vengano svolte in modo efficace e le risorse utilizzate al meglio per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in fase di pianificazione;
• una direzione chiara - è fondamentale per spiegare alle persone cosa debbano fare;
• controllo - serve a monitorare i progressi fatti per assicurare che ciò che abbiamo stabilito in sede di pianificazione venga portato avanti correttamente

Dopo Fayol, nel 1937, fu Luther Gullick a spiegare ai manager come dovessero comportarsi, riassumendolo in 7 punti, alcuni in comune con Fayol:

• pianificazione
• organizzazione
• staffing - imparare a utilizzare le persone per portare avanti nel modo migliore le politiche aziendali è fondamentale per qualunque manager
• una direzione chiara
• coordinamento
• report regolari - sono utili per seguire da vicino i progressi fatti e le problematiche incontrate
• budget - serve per fissare i limiti finanziari relativi allo svolgimento di alcune attività

E, arrivando ai giorni nostri, troviamo Peters e Waterman, due tra gli studiosi di management più famosi al mondo, che nel 1982 crearono l'elenco delle 43 aziende top in quel periodo e analizzarono cosa avessero in comune. Un'idea semplicissima ma che ebbe un grande successo.
Come molti di voi sicuramente si aspettano, i due studiosi riscontrarono che non esisteva alcuna ricetta magica per diventare un'organizzazione top ma che si potevano seguire due suggerimenti:

• essere i migliori nel core business di ciò che si fa
• lavorare duro su tutto ciò che riguarda la "gestione", cioè l'organizzazione dell'azienda

Come potete vedere, due idee semplicissime ma ancora attuali se un'azienda vuole moltiplicare il suo successo.

Poco dopo che Peters e Waterman completarono questo importante ragionamento, Pedler, Burgoyne e Boydell diedero nuovo impulso alla comprensione del ruolo del manager. Chiamarono questa intuizione "le 11 qualità che un manager di successo deve avere". Vediamole:

• la padronanza di ciò che, di base, avviene all'interno dell'organizzazione per ciò che riguarda la gestione e il lavoro del settore di riferimento;
• una conoscenza approfondita del proprio lavoro di professionista, qualunque sia l'ambito in cui si opera;
• un'attenzione continua a ciò che succede nell'ambiente circostante e la capacità di comprendere quando intervenire e quando no;
• la capacità di risolvere problemi dopo averli esaminati in maniera analitica e quella di prendere decisioni;
• abilità a relazionarsi con gli altri in ogni circostanza;
• resilienza emozionale e capacità di rialzarsi quando le cose vanno male;
• essere proattivo anticipando gli eventi e sfruttandoli al meglio;
• creatività;
• elasticità mentale;
• capacità di apprendere e abitudine a farlo;
• conoscenza di se stesso

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Vi vengono in mente altri insegnamenti che provengono dal passato e che i nostri manager e leader di oggi farebbero bene a seguire?

PER SAPERNE DI PIU':

Le competenze fondamentali del manager
Le attività del manager
Il manager
Gli errori più comuni dei manager
Diventare un buon manager
Un middle manager come innovatore