L'EVOLUZIONE DEL TRIANGOLO DEL
PROJECT MANAGEMENT

Recentemente, abbiamo affrontato il tema del triangolo del project management (le cui fondamenta furono gettate a metà degli anni '80 dal dott. Martin Barnes che progettò quello che definì "triangolo degli obiettivi") che è uno degli strumenti che i project manager utilizzano per organizzare i propri pensieri e per comunicare la complessità del progetto agli altri.

Questa rappresentazione grafica identificava l’impossibilità di agire contemporaneamente su tutti e tre i vincoli di un progetto senza provocare conseguenze. Idealmente, il triangolo della gestione dei progetti è un triangolo equilatero e rappresenta un progetto nel suo stato iniziale. Nel momento in cui cambia un lato, deve necessariamente cambiare anche uno degli altri due e, per capire questo semplicissimo concetto geometrico, vi basta pensare di avere tra le mani un triangolo costruito con tre pezzi di fettuccia elastica e provare ad allungare uno dei tre lati; inevitabilmente, anche un altroi lato cambierà.

Il valore dell'utilizzo di un elemento grafico come questo sta nel riuscire a comunicare la complessità di un progetto e l'impatto dei vari cambiamenti ma il dottor Barnes stesso riconobbe i limiti del suo modello e tentò di ridefinirlo ponendo ai lati i tre vincoli:

• costi;
• tempo;
• prestazioni

ma trovò resistenza all'adozione di questo modello più evoluto poiché la versione più popolare "costi/tempo/ambito" si era già diffusa.

Un altro modo per strutturare il triangolo di ferro del project management, soprattutto in quei cambi dove l'ambito resta fisso, è utilizzare come vincoli:

• le risorse finanziarie;
• il tempo;
• le risorse umane

per dimostrare che, se un progetto deve essere completato prima, l'aggiunta di più risorse ne aumenterà il costo mentre, se il budget e le risorse devono essere ridotti, il tempo dovrà essere esteso.

Nel campo dell'ingegneria, un altro modo per strutturare il triangolo d'oro della gestione dei progetti è quello di utilizzare come vincoli:

• le risorse;
• il tempo;
• gli obiettivi tecnici

Per supportare e consolidare il modello del triangolo d'oro, venne introdotto il modello "TRIJECT" che serviva per collegarlo allo scopo superiore del progetto che risultava assente nel tradizionale modello del "triple constraints" come affermano Bronte Van Der Hoorn e Jonathan Whitty. Il modello "TRIJECT" forma un ciclo continuo che rappresenta il processo in corso che viene eseguito quando viene introdotta una modifica nel sistema.

Nel corso dell'evoluzione del concetto di vincolo nella gestione dei progetti, si passò al triangolo definito come "agile" nel quale i parametri sono:

• il valore (per il cliente): costruire un prodotto rilasciabile;
• la qualità (necessaria per fornire valore aggiunto al cliente): costruire un prodotto affidabile;
• i vincoli (l'ambito, la programmazione e i costi): raggiungere obiettivi di valore e qualità entro limiti accettabili

In questo modello vediamo che i vincoli sono ancora importanti come parametri del progetto ma non sono più l'obiettivo del progetto. L'obiettivo diventa il valore aggiunto e potrebbe essere necessario modificare i vincoli, man mano che il progetto avanza per aumentare il valore finale per il cliente.

Nell'articolo precedente, eravamo già arrivati a vedere come il modello a tre vincoli risultasse attuale per i concetti che erano alla base del suo sviluppo ma datato per i parametri considerati. Già nel 1999, infatti, Roger Atkinson criticò il modello, accusandolo di essere troppo rigido e di non essere in grado di seguire lo sviluppo della disciplina del project management. Mentre, infatti, la gestione dei progetti si stava evolvendo in diversi campi, i criteri di successo di un progetto rimanevano invariati a causa della stretta relazione con la definizione stessa dei progetti. Per questo motivo ipotizzò la cosiddetta "Square Route" che includeva criteri di successo che avvantaggiavano l'organizzazione e le parti interessate, come una maggiore efficienza ed efficacia e lo sviluppo personale degli utenti soddisfatti.

La difficoltà nel discutere i progetti in termini di tre soli vincoli e la mancata considerazione della qualità, portò poi allo sviluppo del modello denominato "Project Diamond" contrapposto alla versione del "Triple Constraint". Qui troviamo un quarto vincolo chiave (ricordiamo che un "vincolo" è una limitazione imposta al progetto) che, dal centro del triangolo, migra a costituire un vero e proprio lato della figura geometrica che diventava, così, un rombo o "diamante".

La soddisfazione del cliente è considerata un tema centrale all'interno di questo modello perché i progetti possono essere considerati di successo solamente se le aspettative del cliente sono state soddisfatte o, addirittura, superate.
Se questo modello ha avuto il pregio di porre la qualità del progetto come fattore vincolante chiave, riconoscendone l'importanza nella maturità crescente della gestione del progetto, si stava perdendo parte della facilità di dimostrare come i vari vincoli fossero influenzati dai cambiamenti degli altri parametri: il principio chiave alla base del triangolo. Anche il modello a diamante, quindi, nel tempo venne superato.

Modulo per il project planning

Guidare la riunione del varo di un progetto

Valutare la qualità di un progetto

Il nuovo modello venne denominato "star", a stella, e permetteva di visualizzare facilmente che i vincoli ai progetti erano di più, addirittura sei. Il modello a stella, infatti, è costituito da due triangoli sovrapposti che mantengono la forza dell'analogia del vincolo con il concetto di triangolo ma, allo stesso tempo, rappresenta la separazione e la relazione tra i fattori di input del progetto (rappresentati su un triangolo) e i processi del progetto con i loro output (rappresentati sull'altro).

I principali vincoli del progetto rappresentati secondo il modello "star" sono:

• scopo (ambito, obiettivi) - primo triangolo;
• tempistica (programmazione - primo triangolo);
• costo (budget) - primo triangolo;
• qualità - secondo triangolo;
• risorse - secondo triangolo;
• rischi - secondo triangolo

L'ultima versione del modello del project management si adatta meglio a rappresentare l'interdipendenza dei vincoli nella gestione dei progetti e riconosce la natura mutevole di questi parametri durante il ciclo di vita di un progetto, evidenziando l'importanza della gestione continua dei vincoli chiave durante l'intero ciclo di vita del progetto dato che questi parametri vengono identificati all'inizio dell'attività di progettazione ma, durante il ciclo di vita del progetto, vengono perfezionati e rianalizzati. È responsabilità del project manager, dunque, gestire e bilanciare i vincoli concorrenti in un progetto e può svolgere al meglio questo lavoro con una serie di strumenti e di tecniche che vi ricordiamo brevemente come, ad esempio, il diagramma di GANTT o il metodo del percorso critico (CPM - Critical Path Method) che sono molto efficaci per la gestione della pianificazione temporale dei progetti o l'uso di progetti similari a quello che si deve analizzare per determinare i costi.

Un vincolo al progetto è qualcosa al di fuori del vostro controllo e può essere imposto dal cliente, interno all'organizzazione o, ancora, determinato da cogenze, normative, regolamenti, ecc.
Possiamo ricondurlo a due tipologie:

• un vincolo aziendale o cogente - dipende dall'organizzazione, dai regolamenti, dalle norme di riferimento, ecc.. Si tratta di vincoli di alto livello, spesso definiti all'inizio del progetto come, ad esempio, le tempistiche, il budget e le risorse. Le modifiche a questa tipologia di vincoli sono rare;
• un vincolo tecnico - limita le scelte progettuali. Qualsiasi modifica a un vincolo tecnico può influire sulla pianificazione del progetto

Attivare un team di progetto

Il ruolo del Responsabile Qualità nella gestione di un progetto

Redigere il Project plan di un progetto della Qualità

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Oggi abbiamo una definizione di progetto che deriva dalla ISO 21500:2021 "Gestione dei progetti, dei programmi e del portfolio - Contesto e concetti" e che non contiene direttamente i criteri del tempo, dei costi e della qualità, quindi ci è sembrato giusto chiudere l'articolo chiedendoci se è davvero necessario essere così specifici nella rappresentazione dei vincoli del project management (alcuni oggi arrivano addirittura a parlare di ben 19 vincoli!) o se, forse, sia solo una questione di quanto riusciamo a essere specifici riguardo ad ognuno di essi ("qualità", ad esempio, è un concetto vago), di quanto vengono coinvolti gli stakeholder nell'attività di ??progettazione e di come si misuri il successo di un progetto.
Da non sottovalutare anche il fatto che la rappresentazione migliore potrebbe dipendere anche dal tipo di progetto: per alcuni potrebbe essere più adatto il modello del "triple constrains", mentre per altri no.

L'infrastruttura del Project management

Il Project plan - lo Statement Of Work

Il Project plan - la lista delle risorse

PER SAPERNE DI PIU':

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