LA GESTIONE DELLA QUALITA' TOTALE
Il movimento per la Qualità
Il movimento per la Qualità si associa alla rinascita economica giapponese che ebbe luogo dopo la Seconda Guerra Mondiale mentre la gestione della Qualità Totale (Total Quality Management o TQM) è un approccio fondato sull'utilizzo dei concetti di Qualità sviluppati in Giappone.
Verso la fine degli anni Settanta, l'applicazione accurata di queste tecniche da parte delle aziende manufatturiere giapponesi aveva consentito loro di superare molti produttori occidentali; bisogna però dire che, originariamente, l'ispirazione per il movimento per la Qualità venne - ironia della sorte - da idee americane.
Nell'ambito del TQM, l'impiego di raffinati controlli statistici della produzione offre la sicurezza che la Qualità venga conseguita nella fase della produzione, evitando la necessità di ulteriori controlli nelle fasi successive.
Lo scopo del TQM è quello di minimizzare sprechi e rilavorazioni, conseguendo l'obiettivo "difetti zero" già nel corso del processo produttivo.
Il TQM non è una bacchetta magica, ma una modalità di lavoro che integra fra loro un gruppo di concetti; questi ultimi comprendono molte delle idee relative alla produzione snella, quali il Just In Time e il Kaizen.
Quantunque sia disciplinato dai processi, il TQM ha le proprie fondamenta in una filosofia manageriale che persegue il miglioramento continuo e un approccio alla produzione del tipo "deve essere corretto fin dall'inizio".
La nascita della Qualità Totale si può far risalire alla fine degli anni Quaranta quando, durante l'occupazione americana del Giappone dopo il 1946, alcuni tecnici statunitensi furono incaricati di aiutare l'industria giapponese a rimettersi in piedi.
Due americani, Charles Protzman e Homer Sarasohn, organizzarono un ciclo di seminari sulle tecniche produttive USA.
Nel 1950, i giapponesi si rivolsero a W. Edwards Deming, un matematico molto esperto nel Controllo statistico della Qualità, perché tenesse un ulteriore ciclo di seminari.
Deming, ammiratore di Walter A. Shewhart, dei Bell Laboratories, che aveva sviluppato i metodi del Controllo statistico, utilizzò profondamente in Giappone il movimento dei Circoli della Qualità.
Questo movimento prevedeva l'impiego di piccoli team addetti al Problem solving e formati da operai, supervisori ed esperti, il cui obiettivo era quello di migliorare l'efficienza e la Qualità del lavoro.
I Circoli della Qualità ebbero un ruolo decisivo nel miracolo economico giapponese che si verificò negli anni Settanta. In gran parte, tale spettacolare ripresa economica fu dovuta all'applicazione del TQM nell'ambito di una forza lavoro altamente disciplinata per mezzo della quale le aziende giapponesi, nello spazio di soli 25 anni, riuscirono a mettersi alla pari e poi a surclassare i loro rivali in America e in Europa.
Per qualche tempo, fra gli ultimi anni Settanta e i primi anni Ottanta, gli americani attribuirono il successo del Giappone alla disponibilità di manodopera a buon mercato. Quando, però, la giapponese Honda apri una fabbrica di automobili a Marysville, nell'Ohio, che impiegava lavoratori americani retribuiti a livelli di mercato e la cui produttività superava di molto quella dei giganti automobilistici di Detroit, le aziende americane si resero conto che i giapponesi, nei loro stabilimenti, stavano facendo qualcosa di fondamentalmente diverso.
Una delle prime aziende a tener conto dell'avvertimento fu Xerox Corporation.
Alla metà degli anni Settanta, Xerox era assillata dalla concorrenza di Kodak. Proprio in quel periodo, quest'ultima aveva lanciato alcuni nuovi modelli di fotocopiatrici di alta gamma che furono considerati da Xerox come una vera e propria invasione del suo mercato. Tutta presa dalla lotta con l'eterna rivale, Xerox non prestò molta attenzione alle mosse di un nuovo competitor giapponese: Canon.
Quando Xerox si rese conto della gravità della minaccia, aveva già lasciato sul territorio oltre il 50% della propria quota di mercato, a vantaggio degli invasori giapponesi.
Mentre altre componenti del mondo imprenditoriale americano rimanevano aggrappate all'idea che il successo giapponese fosse dovuto non alla superiorità delle tecniche manageriali ma al basso costo del lavoro, Xerox seppe guardare lontano. La sua alleanza con Fuji le rese più facile avere una visione ravvicinata del miracolo economico giapponese. Xerox si rese subito conto che la questione non era solo quella delle performance giapponesi più elevate, bensì che c'era sotto qualcosa di più importante di quanto gli americani fossero disposti ad ammettere.
Xerox fu una delle prime aziende americane ad abbracciare le nuove tecniche manageriali giapponesi che avevano creato tutto quello scompiglio.
L'azienda aderì con entusiasmo al movimento per la Qualità e si accinse a introdurre in tutte le sue attività la filosofia del "fare la cosa giusta fin dall'inizio".
Nel giro di pochissimi anni, Xerox tornò al centro del palcoscenico: nel 1983 prese il via il suo programma per la Qualità Totale chiamato "Leadership Through Quality". Xerox aveva appreso alcune lezioni molto importanti.
Con il crescere dell'interesse nei riguardi del movimento per la Qualità, altri personaggi cominciarono a studiare e a svolgere attività di consulenza circa le modalità con le quali le aziende occidentali avrebbero potuto adottare le nuove tecniche. I più noti tra questi studiosi occidentali furono Joseph Juran e Philip Crosby.
Con il passare del tempo, anche numerosi guru giapponesi della Qualità, fra i quali Genichi Taguchi, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, divennero famosi in Occidente.
Con gli anni Ottanta, il TQM era diventato sinonimo di efficienza e di successo in tutto il mondo del business.
Gli anni centrali del decennio, dal momento che le aziende manifatturiere giapponesi minacciavano di surclassare quelle americane e anche altre imprese occidentali, furono caratterizzati da una sorta di gara far le aziende occidentali per afferrare i concetti del management giapponese e per applicare il TQM al proprio business.
In realtà, l'impatto del TQM fu di tale portata che, alla fine di questo periodo, vi era quasi la possibilità di suddividere le principali aziende manufatturiere mondiali in due categorie:
- quelle che avevano introdotto il TQM
- quelle che si stavano accingendo a farlo
Tale tendenza venne rafforzata dall'adozione sempre più diffusa della certificazione di Qualità; le normative internazionali ISO 9000 stabilirono un punto di riferimento globale per la Qualità, sebbene alcune aziende si lamentassero del fatto che gli adempimenti burocratici richiesti dalle procedure di documentazione tendessero in effetti ad annullare gli eventuali guadagni di competitività.