LA GESTIONE DELLA QUALITA' TOTALE 2

(Prima parte)

Una delle prime aziende a tener conto dell'avvertimento fu Xerox Corporation.

Alla metà degli anni Settanta, Xerox era assillata dalla concorrenza di Kodak. Proprio in quel periodo, quest'ultima aveva lanciato alcuni nuovi modelli di fotocopiatrici di alta gamma che furono considerati da Xerox come una vera e propria invasione del suo mercato. Tutta presa dalla lotta con l'eterna rivale, Xerox non prestò molta attenzione alle mosse di un nuovo competitor giapponese: Canon.
Quando Xerox si rese conto della gravità della minaccia, aveva già lasciato sul territorio oltre il 50% della propria quota di mercato, a vantaggio degli invasori giapponesi.

Mentre altre componenti del mondo imprenditoriale americano rimanevano aggrappate all'idea che il successo giapponese fosse dovuto non alla superiorità delle tecniche manageriali ma al basso costo del lavoro, Xerox seppe guardare lontano. La sua alleanza con Fuji le rese più facile avere una visione ravvicinata del miracolo economico giapponese. Xerox si rese subito conto che la questione non era solo quella delle performance giapponesi più elevate, bensì che c'era sotto qualcosa di più importante di quanto gli americani fossero disposti ad ammettere.

Xerox fu una delle prime aziende americane ad abbracciare le nuove tecniche manageriali giapponesi che avevano creato tutto quello scompiglio.

L'azienda aderì con entusiasmo al movimento per la Qualità e si accinse a introdurre in tutte le sue attività la filosofia del "fare la cosa giusta fin dall'inizio".
Nel giro di pochissimi anni, Xerox tornò al centro del palcoscenico: nel 1983 prese il via il suo programma per la Qualità Totale chiamato "Leadership Through Quality". Xerox aveva appreso alcune lezioni molto importanti.

Con il crescere dell'interesse nei riguardi del movimento per la Qualità, altri personaggi cominciarono a studiare e a svolgere attività di consulenza circa le modalità con le quali le aziende occidentali avrebbero potuto adottare le nuove tecniche. I più noti tra questi studiosi occidentali furono Joseph Juran e Philip Crosby.
Con il passare del tempo, anche numerosi guru giapponesi della Qualità, fra i quali Genichi Taguchi, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, divennero famosi in Occidente.

Con gli anni Ottanta, il TQM era diventato sinonimo di efficienza e di successo in tutto il mondo del business.
Gli anni centrali del decennio, dal momento che le aziende manifatturiere giapponesi minacciavano di surclassare quelle americane e anche altre imprese occidentali, furono caratterizzati da una sorta di gara far le aziende occidentali per afferrare i concetti del management giapponese e per applicare il TQM al proprio business.

In realtà, l'impatto del TQM fu di tale portata che, alla fine di questo periodo, vi era quasi la possibilità di suddividere le principali aziende manufatturiere mondiali in due categorie:

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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• quelle che avevano introdotto il TQM
• quelle che si stavano accingendo a farlo

Tale tendenza venne rafforzata dall'adozione sempre più diffusa della certificazione di Qualità; le normative internazionali ISO 9000 stabilirono un punto di riferimento globale per la Qualità, sebbene alcune aziende si lamentassero del fatto che gli adempimenti burocratici richiesti dalle procedure di documentazione tendessero in effetti ad annullare gli eventuali guadagni di competitività.