L'APPROCCIO BOTTOM-UP

Molte organizzazioni a livello mondiale stanno abbandonando lo stile manageriale di tipo Top-down (dall'alto verso il basso), nel tentativo di implementare alcuni aspetti dello stile manageriale di tipo Bottom-up (dal basso verso l'alto) in alcuni reparti organizzativi. Ma perché l'approccio bottom-up alla gestione dei progetti diventa più popolare? Per capirlo abbiamo messo a confronto le due strategie.

Molti progetti vengono gestiti secondo le logiche dell'approccio top-down. In sostanza quest'approccio consiste nel far partire tutte le indicazioni direttive dall'alto: il top management stabilisce gli obiettivi e fornisce le linee guida, le informazioni, i piani e i processi; il manager comunica chiaramente le sue aspettative a tutti coloro che hanno un ruolo da giocare nel progetto.
In linea con questo approccio, il manager deve essere quanto più preciso possibile nel momento in cui comunica le attese, evitando il rischio di ambiguità, foriera di un possibile fallimento. Spesso questo approccio segue un processo estremamente formale.

L'approccio top-down viene applicato da tempo nella stragrande maggioranza delle organizzazioni, ma negli anni ha cominciato ad evidenziare delle debolezze, laddove si ambisce a creare ambienti di lavoro vibranti e imprese di successo.
Quando il top management accentra il potere e sviluppa un controllo complessivo sul gruppo di lavoro, le decisioni progettuali sono influenzate dalle emozioni e dalle opinioni di una sola persona - il project manager - con il risultato che le persone avvertono di non essere ascoltate, di non avere voce in capitolo.
Questo può generare mancanza di collaborazione tra i membri del team, che si potrebbero sentire meno motivati a svolgere il loro lavoro. La soluzione può consistere nel cambiare lo stile di management, dando più libertà ai team. Introdurre un nuovo approccio manageriale richiede ovviamente molto tempo, ma lo sforzo viene solitamente ripagato in un aumento della produttività del team.

Di solito l'approccio top-down è riscontrabile nelle tante organizzazioni di stampo tradizionale. L'esperienza nel tempo ha evidenziato che questo approccio può ridurre la produttività e causare colli di bottiglia e strozzature. La strozzatura dà al project manager il maggior controllo possibile sulla sua squadra. Questo può causare inutile rigidità e rallentare il completamento del progetto.

Abbiamo evidenziato i limiti dell'approccio top-down e la loro incidenza sul potenziale fallimento dei progetti. Questo spiega perché molte organizzazioni comincino ad adottare alcuni aspetti dell'approccio bottom-up.

Chi sposa quest'approccio proattivamente richiede l'intervento del team nel processo esecutivo di progetto. Chi lavora è invitato a partecipate ad ogni fase del processo ed il team conviene nel suo insieme sullo svolgimento di un'attività. Questo consente ai manager di comunicare obiettivi e valore, ad esempio attraverso la pianificazione delle milestone.
Quindi i membri del team devono sviluppare le loro personali liste dei compiti con i passi necessari per raggiungere i traguardi. Tocca a loro scegliere i metodi ed i modi con cui svolgere i loro compiti.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Questo approccio offre il vantaggio di stimolare i membri del team a pensare creativamente. Essi si sentono coinvolti nello sviluppo del progetto e sentono che le loro iniziative sono apprezzate. La motivazione del team a lavorare per il successo del progetto cresce. I singoli membri del team possono individuare soluzioni progettuali che sono guidate molto più da requisiti pratici che da astratte nozioni. Il flusso di pianificazione scorre in modo significativamente più veloce, perché è facilitato da un gruppo di persone.
Le liste delle cose da fare stilate dai membri del team confluiscono in un dettagliato piano di progetto generale. Schedulazioni, budget e risultati sono trasparenti. Le cose sono messe in chiaro dal project manager per evitare imprevisti se possibile.

Bottom-up project management è anche un modo di colmare lo scarto crescente tra l'informazione necessaria a gestire i cosiddetti "lavoratori della conoscenza" e l'abilità dei manager ad acquisire e applicare questa informazione.

In ogni caso, a dispetto di tutti i vantaggi enunciati, l'approccio bottom-up non è la soluzione perfetta, in quanto talvolta manca di chiarezza e controllo. Molti esperti concordano che uno stile bottom-up da solo non è in grado di rendere fiorenti tutti i progetti e un saggio PM dovrebbe prendere le migliori prassi dei due approcci e farne un metodo ibrido.

È possibile introdurre con efficacia le prassi bottom-up in un'organizzazione utilizzando strumenti tradizionali? I software tradizionali per il Project management sono perlopiù disegnati con l'approccio top-down in mente e non sono adatti al management bottom-up.
Questi software sono complessi e difficili da padroneggiare, sono focalizzati sul project manager e lo collocano al centro del progetto. I membri del team molto spesso non hanno accesso al progetto e non vi possono contribuire. Le persone coinvolte mandano i loro aggiornamenti al PM in file separati via e-mail. Il PM poi raccoglie tutti i dati e inserisce le informazioni manualmente nel piano di progetto. Ancora dopo egli comunica i cambiamenti al management di livello superiore.

Il disallineamento tra i migliori principi dello stile bottom-up e i vecchi strumenti a disposizione causa una situazione per cui spesso il talento del PM è sepolto dalla routine di lavoro. La mole di controllo meccanico/lavoro di sincronizzazione non lascia spazio per la leadership.

In tempi recenti i vecchi metodi con cui le persone ricevevano e gestivano l'informazione sono stati radicalmente trasformati. Oggi ci sono più mezzi per lo sviluppo efficace delle prassi di bottom-up management: sono le tecnologie per la cosiddetta "Enterprise 2.0" - wiki, blog, e strumenti collaborativi. Esse entrano nell'organizzazione e cambiano il modo originario di eseguire progetti. Esse virano il project management tradizionale verso il Project Management 2.0 e portano nuovi approcci di collaborazione, basati sull'intelligenza collettiva.

L'intelligenza collettiva è una collezione di conoscenza valida su campi differenti di cui ogni membro del team di progetto è portatore. Questa conoscenza viene oggi raccolta con successo e condivisa in un ambiente collaborativo flessibile attraverso i project management software di seconda generazione.
Il project manager è colui che guida il lavoro e sceglie la giusta direzione per lo sviluppo del progetto, basandosi sull'informazione ricevuta dalle altre persone coinvolte.
Questo significa che il ruolo del PM nel progetto cambia. I software per il Project Management 2.0 lo aiutano a creare un sistema completo di delega. Il che significa che le persone sono meno dipendenti dal manager sul da farsi. Da assegnatario di compiti, il PM diventa un project leader che facilita le comunicazioni nel team, genera un ambiente di lavoro creativo e guida il team.
Il PM diventa un visionario che può far leva sui punti di forza e sulle debolezze del team e adattare lo sviluppo del progetto ai cambiamenti esterni. I singoli membri del team hanno la libertà e la responsabilità di trovare la loro strada per la prossima meta (milestone).

I tool di seconda generazione consentono di mixare i vantaggi dei due approcci manageriali visti in precedenza. Questi strumenti lasciano ai project manager la possibilità di combinare controllo e collaborazione, chiarezza sugli obiettivi di progetto e visibilità dei processi organizzativi interni.
Negli strumenti di pianificazione collaborativa le relazioni sono reticolari, del tipo molti-a-molti, a differenza dei software tradizionali che adottano un sistema gerarchico di gestione del progetto.

PER SAPERNE DI PIU':