LA TEORIA DELLE DECISIONI

I manager prendono decisioni tutti i giorni. Esiste un modello?

Come possono essere suddivise le decisioni? Quali modelli si possono utilizzare per prendere decisioni valide?

Teoria delle decisioni





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"I manager fanno molte altre cose oltre a prendere decisioni ma sono solo loro a prenderle. La prima competenza manageriale è, dunque, saper prendere decisioni in modo efficace", ha osservato Peter Drucker.

Come si prendono le decisioni e come si potrebbero migliorare è, dunque, un argomento di grandissimo interesse per gli operatori aziendali e per gli studiosi.

Un'intera disciplina, la teoria delle decisioni, mira a comprendere il processo decisionale dei dirigenti.
Si fonda, in gran parte, sull'idea, professata da alcuni esperti di business, secondo cui in determinate circostanze il comportamento umano sarebbe logico e prevedibile. Il principio ispiratore era che il processo decisionale si potesse razionalizzare e sistematizzare.

Partendo da questa premessa, furono sviluppati modelli per spiegare i meccanismi del commercio che, si pensava, si sarebbero potuti estendere a tutti i processi decisionali.

In linea generale, la letteratura manageriale definisce due diverse categorie di decisioni:

  • decisioni operative che attengono alla gestione quotidiana del business.
    Tipiche decisioni operative sono la determinazione dei livelli di produzione, l'assunzione di altre risorse umane o la chiusura di una determinata unità produttiva;
  • decisioni strategiche che attengono alla politica aziendale e alle scelte di lungo periodo.
    Una decisione strategica potrebbe riguardare l'ingresso in un nuovo mercato, l'acquisizione di un concorrente o l'uscita da un settore

Madan G. Singh, noto esperto di processi decisionali, preferisce, invece, una suddivisione più articolata dei livelli di decisione, che tiene conto di alcuni cambiamenti in atto nelle imprese.
Singh divide i decision maker aziendali in tre categorie a seconda delle decisioni che competono loro:

  • decisioni operative
  • decisioni tattiche
  • decisioni strategiche

Le decisioni operative, nella configurazione di Singh, sono quelle che vengono prese dal personale di front line. Nel loro insieme, gli operativi prendono ogni giorno migliaia di decisioni, in tempi rapidi e sulla base di informazioni concrete, come ad esempio rispondere ad un cliente che chiede informazioni su un prodotto.
Queste decisioni hanno, generalmente, una portata limitata e influenzano una gamma ristretta di attività.

Le decisioni tattiche e strategiche, per contro, sono più orientate al lungo termine. I dati che occorrono per prenderle sono molto più ampi, in quanto si estendono al di fuori dell'organizzazione e le informazioni che se ne traggono sono meno precise, meno aggiornate e più soggette a errori.

Le decisioni tattiche coprono alcune settimane o alcuni mesi e riguardano, ad esempio, il pricing di beni e sevizi e i livelli di spesa per la pubblicità e il marketing.

Le decisioni strategiche hanno un orizzonte temporale più lungo: da uno a cinque o più anni. In genere riguardano l'espansione o il ridimensionamento del business o l'ingresso in nuove aree geografiche o di prodotto.

Per affrontare le decisioni, i manager possono impiegare una vasta gamma di modelli, schemi di riferimento, strumenti e tecniche.

L'elemento comune a quasi tutti è il presupposto che le decisioni aziendali siano razionali. La teoria delle decisioni si fonda sull'assunto del management logico e trascura il ruolo dell'intuito o della percezione istintiva nel processo decisionale.

E' un approccio tipicamente occidentale. Le diverse culture aziendali ne usano altri, molto differenti.
I giapponesi, ad esempio, hanno sempre puntato sulla ricerca del consenso, il "ringi" anziché su una formula decisionale.

E' sempre più evidente che le migliori decisioni aziendali non sono strettamente razionali, ma la fiducia nella teoria delle decisioni continua a persistere. In effetti quasi tutti i testi e quasi tutte le teorie del management sono inestricabilmente legati all'idea della razionalità decisionale.
Il management strategico, per esempio, era un modello per lo sviluppo delle decisioni strategiche ma richiedeva un'enorme quantità di dati. Di conseguenza, i suoi seguaci si sono trasformati in cacciatori di dati anziché in bravi decisori perché le decisioni venivano rinviate in continuazione in attesa di altri dati che avrebbero dovuto garantirne l'assoluta qualità.
Nacque così l'espressione: "paralisi da analisi".

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Al di là del loro appeal, il problema di questi modelli è uno solo: la realtà è sempre più complicata dei modelli.
Dietro l'approccio matematico c'è sempre una serie di assunti impropri, come quello della coerenza e della razionalità assoluta del processo decisionale.

Un altro limite evidente dei modelli decisionali è che identificare l'oggetto della decisione conta spesso più della decisione stessa. Se una decisione mira a risolvere un problema, potrebbe essere la decisione giusta per il problema sbagliato.

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':
Partecipare alle decisioni
L'albero delle decisioni