IL MODELLO DI K0TTER

Le teorie sulla necessità del cambiamento

Sono molte le teorie che sono state formulate nel tempo sulla necessità di un cambiamento per l'uomo e per le organizzazioni. Tra queste, vogliamo ricordare quella nota come Modello di Kotter, dal nome di uno dei più grandi guru del change management: John Kotter, professore alla Harvard Business School e autore del libro "Guidare il cambiamento".

Il Modello che ci propone Kotter si basa su otto step che andremo ora ad esaminare singolarmente.

1 - Creare l'urgenza

Perché il cambiamento progettato possa avvenire davvero nella realtà, è necessario che l'organizzazione lo voglia e che si crei un certo clima di urgenza attorno alla necessità del cambiamento stesso.
Creare un'urgenza, naturalmente, non significa solo dimostrare che un'organizzazione sta andando male o che la concorrenza sta facendo di meglio ma anche aprire con i collaboratori un dialogo onesto, spiegando ciò che sta succedendo sul mercato e ciò che, a vostro giudizio, occorre fare per mantenere la posizione e, possibilmente, migliorarla. Contribuiranno a sistenere al meglio questa fase le seguenti azioni:

• identificare eventuali minacce e rischi che provengono dall'ambiente esterno;
• ipotizzare possibili scenari futuri ;
• identificare le opportunità che potrebbero essere sfruttate;
• fare in modo che le persone possano parlare liberamente e confrontarsi sull'urgenza del cambiamento;
• rafforzare le vostre argomentazioni grazie alle opinioni dei clienti chiave e degli stakeholder

Questa prima fase andrà preparata e implementata bene perché, senza una buona preparazione, tutte le successive sette fasi saranno del tutto inutili, anche se eseguite al meglio.

2- Formare un'alleanza forte

Una cosa è certa: se dovrete convincere i vostri collaboratori dell'assoluta necessità di un cambiamento dovrete essere compatti: top management e persone chiave dell'organizzazione dovranno remare tutti nella stessa direzione, esercitando la loro leadership verso lo stesso obiettivo.

Non basta gestire il cambiamento. Bisogna guidarlo.

Individuate le persone giuste che possono aiutarvi in questo percorso. In termini gerarchici non è necessario che ricoprano i tradizionali ruoli di responsabilità. La cosa importante è che non abbiano paura del cambiamento e che siano in grado di influenzare e di guidare i colleghi.
Allargate il più possibile la squadra di persone che sosterranno il processo di cambiamento, create una collaborazione con le persone più influenti e più aperte mentalmente e iniziate a lavorare a stretto contatto, concentrandovi sull'urgenza del processo di cambiamento e sul suo sostegno attivo. Per avviare al meglio questa seconda fase dovrete:

• identificare le persone giuste con le quali costruire alleanze;
• coinvolgerle anche da un punto di vista emozionale;
• individuare le aree deboli della squadra che state costruendo e porvi rimedio;
• assicurare un giusto mix di persone provenienti da aree diverse e con esperienze diverse

3 - Creare una vision

Quando inizierete a parlare di cambiamento è probabile che salteranno fuori molte grandi idee e tante soluzioni. Raccoglietele tutte, discutetele e fate in modo che vengano ricordate. Tutto questo lavoro e tutta questa energia vi aiuterà a mettere a fuoco la vision legata al cambiamento che volete apportare e a sostenerla. Ricordate che le persone hanno bisogno di vedere in maniera pratica ciò che intendete fare. Fornite esempi, usate illustrazioni e presentazioni multimediali, cercate di coinvolgere tutti i sensi dei vostri collaboratori. Potreste, ad esempio:

• ricordare i valori che saranno centrali nel processo di cambiamento;
• riassumere ciò che volete fare in un sommario efficace o in un paio di frasi ad effetto. Anche un'immagine ben studiata andrà bene;
• descrivere brevemente ma efficacemente il futuro che vi immaginate dopo il cambiamento;
• creare una strategia per mettere in atto la vostra vision e legarla a pochi punti facili da ricordare;
• assicurarvi che le persone siano in grado di riassumere il lavoro che dovranno fare;
• cercare di essere il più visuali possibile nelle vostre descrizioni

4 - Comunicare la vision

La vostra visione del futuro e la sua comunicazione ai collaboratori dovrà distinguersi tra le tante comunicazioni che vengono fatte quotidianamente. Per questo motivo è importante che il messaggio venga ricordato frequentemente e con forza. Le riunioni dedicate, dunque, vanno bene per spiegare come si vuole cambiare e per quale motivo ma sarà poi nelle comunicazioni di tutti i giorni che occorrerà rinfrescare i concetti.

Attenzione! Non basta parlare, bisogna fare. Più importante ancora di ciò che direte sarà ciò che farete e se vi comporterete conformemente a ciò che avete delineato come vision. Mostrate agli altri ciò che volete, allineandovi per primi al cambiamento che volete stimolare. E' il solo modo per rendersi credibili. Potrete:

• parlare spesso della vostra vision;
• ascoltare con attenzione le persone che sono preoccupate a causa del cambiamento;
• applicare la vostra visione a tutti gli aspetti della quotidianità;
• guidare le persone tramite l'esempio

5 - Rimuovere gli ostacoli

Se siete arrivati a questo punto, siete a metà del vostro percorso. In questa fase dovrete prestare particolare attenzione a chi si frappone tra la vostra idea di cambiamento e la sua realizzazione ovvero agli scettici, ai disfattisti e a coloro che non siete riusciti a coinvincere. Una volta messe in campo tutte le forze per sostenere il cambiamento, rimuovere eventuali ostacoli vi garantirà di raggiungere la vision e di aiutare le persone a sostenervi lungo questa strada. Tra le cose che potreste fare in questa fase troviamo:

• riconoscere pubblicamente le persone che supportano il cambiamento;
• identificare chi, al contrario, non lo supporta e cercare di capirne i motivi, parlandone apertamente e cercando di risolvere - ove possibile - eventuali problemi;
• rimuovere in fretta le barriere, di qualunque tipo esse siano, affrontando i problemi segnalati

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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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6 - Creare degli obiettivi di breve termine

Non c'è niente che motivi più del successo. Fate assaggiare alla vostra organizzazione il sapore della vittoria e i collaboratori vi seguiranno lungo tutto il percorso tracciato per il cambiamento. Per mantenere motivate le persone è importante progettare qualche obiettivo di breve termine che abbia una ricaduta immediata in fatto di visibilità e di risultati ottenuti. Avere in fretta dei risultati da sottoporre all'attenzione di tutti vi aiuterà a mantenere il focus sul cambiamento e a convincere chi è ancora scettico. Per fare tutto questo potreste:

• dare la priorità agli obiettivi raggiungibili senza il contributo di coloro che sono più restii a supportare il cambiamento;
• scegliere come primi obiettivi target non troppo costosi da raggiungere;
• avviare per primi gli obiettivi che hanno più "pro" che "contro";
• ricompensare chi vi dà una mano a portare avanti queste prime fasi di lavoro

7 - Costruire il cambiamento

A questo punto fate attenzione a non cadere nella trappola ben segnalata da John Kotter e cioè a dichiarare troppo presto il successo del vostro processo di cambiamento. Il vero cambiamento, quello efficace, ha bisogno di tempo e di sostegno continuo. Obiettivi facili da raggiungere e che diano soddisfazione sono solo l'antipasto di un cammino più lungo e complicato. In questa fase dovrete:

• analizzare ogni obiettivo raggiunto mantenendo traccia di ciò che è andato bene e di ciò che bisogna migliorare;
• progettare nuovi obiettivi per impedire che il cammino verso il miglioramento si areni;
• iniziare a porre le basi del Kaizen, la metodologia del miglioramento continuo;
• fornire energie fresche alla squadra che lavora sul progetto per trasmetterle di continuo nuovo entusiasmo, alternando gli agenti del cambiamento

8 - Incorporare il cambiamento nella cultura aziendale

Siamo arrivati alla fine. Resta l'ultima fase, l'ottava, che può sembrare semplice ma che è determinante per mantenere in futuro i cambiamenti implementati. E' normale - infatti - che, quando si spinge una persona a cambiare (magari facendole adottare metodologie nuove), questa torni allo stato di partenza se non si fa in modo di rendere il cambiamento "acquisito", ovvero se non lo si renderà un vero e proprio cambiamento all'interno della cultura aziendale. Una volta terminato il processo di cambiamento, dunque, chi l'ha guidato dovrà continuare a vigilare sulla sua attuazione per scongiurare il pericolo di tornare indietro. Potrete:

• ricordare i progressi fatti ogni volta che vi sarà possibile;
• includere il percorso fatto all'interno della formazione dei nuovi assunti in modo da renderli partecipi del cambiamento avvenuto e testimoni del fatto che non si può più lavorare come si faceva prima

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