IL SIX SIGMA E IL THINKING
FOR BREAKTHROUGH

"Thinking for breakthrough" si può rendere in italiano con "pensare andando oltre i luoghi comuni" o "pensare cercando di innovare" e si identifica con il pensiero laterale e con il cercare nuove strade per migliorare i processi; un pensiero basato sul "breakthrough" (svolta, innovazione) è sicuramente nemico della frase: "Abbiamo sempre fatto così" e si identifica con una strategia "rivoluzionaria" che dovrebbe essere la base della ricerca continua di differenziazione.
Il miglioramento continuo riguarda molti piccoli miglioramenti incrementali mentre il miglioramento per breakthrough comporta importanti miglioramenti nelle aree chiave. Di solito si affrontano in questo modo problemi in corso da tempo che possono essere risolti solo attraverso risorse focalizzate e dedicate che lavorino per un periodo di tempo limitato. A causa dell'investimento in tempo e risorse, questo tipo di progetti di miglioramento sono, generalmente, scelti dal management.

Alla base di questo modo di ragionare ci sono una cultura costruita nel tempo e un insieme di principi guida che sostiene il cambiamento culturale e fa in modo che, all'interno di un'organizzazione, le persone parlino lo stesso linguaggio basato sul miglioramento delle performance. Vi ricorda qualcosa? Innovare è proprio la base dell'attività incentrata sui principi alla base del Six Sigma che ritiene che non si debbano migliorare costantemente solo le politiche, le procedure, le metodologie e gli strumenti ma che il cambiamento debba essere globale e guidato dalla maggioranza delle persone. Un obiettivo di miglioramento che preveda una vera e propria innovazione con un cambiamento intorno al 70% o più è un compito che, solitamente, viene guidato dalle Black Belt e dalle Master Black Belt mentre le cinture gialle e bianche si dedicano a miglioramenti minori. Le cinture verdi, infine, possono essere coinvolte in entrambi i tipi di approccio al miglioramento. Se non sapete cosa c'entrino le cinture e i loro colori con il Six Sigma, non abbiate paura: lo vedremo presto!

Un cambiamento e un miglioramento della cultura così radicali richiedono che tutti all'interno di un'organizzazione siano allineati nella stessa direzione, che condividano gli stessi valori e abbiano un modo di pensare simile. Il percorso tradizionale del Six Sigma è quello, in primo luogo di stimolare il cambiamento, successivamente di mettere in pratica operativamente il processo di cambiamento seguendo una metodologia.

Per costruire un modo di ragionare che cerchi di innovare ogni volta che sia possibile, bisogna partire ottimizzando le prestazioni esistenti e i processi operativi. Qualsiasi processo è teoricamente in grado di operare ad un livello superiore di come si comporta normalmente. Se un processo riesce ad operare a un certo livello per diverse settimane all'anno, potete tranquillamente dire che quello è esattamente il livello che dovete raggiungere ogni giorno per quello specifico processo. La stessa cosa vale per un prodotto o per un servizio che dovrebbero essere sempre messi nelle condizioni di funzionare in ogni momento al massimo delle loro potenzialità. Come si ottiene questo risultato? Facile, applicando la metodologia DMAIC e impostando progetti di miglioramento in un'ottica Six Sigma, tutti incentrati sul miglioramento in base alle priorità aziendali. Le persone che saranno direttamente responsabili di queste innovazioni sono chiamate i "process owners" o proprietari dei processi.

Le innovazioni di prodotto sono vitali per il successo di un'azienda perché gli utenti, solitamente, apprezzano questi progressi. Da sole, però, le nuove funzionalità e le caratteristiche innovative non sono sufficienti per una continua differenziazione dell'azienda rispetto alla concorrenza. Qualsiasi novità a livello di progettazione, infatti, può essere velocemente copiata, quindi è altrettanto importante per le aziende coltivare altre fonti di innovazioni: l'innovazione dei processi, dei modelli di reddito, del coinvolgimento dei clienti, ecc. In questo modo otterrano un vantaggio competitivo più ampio e duraturo.

In particolare, l'ottimizzare del processo di progettazione per produrre prodotti e fornire servizi migliori viene denominato Design for Six Sigma (DFSS) ed è un approccio per la pianificazione, la configurazione, la qualificazione e il lancio di prodotti, servizi, processi, sistemi ed eventi che spostare la qualità sempre più a monte nel lavoro di un'organizzazione. Lo vedremo meglio nelle prossime settimane, per ora vi anticipiamo che i metodi e gli strumenti del DFSS supportano l'azienda che voglia individuare anticipatamente una probabile fonte di problemi prima che queste problematiche si verifichino, in modo da evitarli a monte mediante una migliore progettazione e pianificazione.
Progettare la qualità nei prodotti, nei servizi, nei processi e nei sistemi fin dall'inizio è ciò che impedisce alla "fabbrica nascosta", cioè a un enorme insieme di sprechi, di nascere, erodere il valore del lavoro di un'organizzazione e, alla fine, mangiarsi i profitti. La fabbrica nascosta, come forse ricorderete, è identificata con le rilavorazioni e le correzioni dovute al non aver lavorato bene la prima volta. Il DFSS rassicura l'azenda che un prodotto, un servizio, un processo o un sistema vengano eseguiti al livello di qualità maggiore che si possa raggiungere, in base alle valutazioni fatte dall'organizzaizone stessa. In questo modo si riduce il rischio di avere un cliente insoddisfatto.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Il compito del management sarà, ovviamente, quello di sostenere il meccanismo attraverso il quale l'organizzazione applica il thinking for breakthrough. W. Edwards Deming, probabilmente l'esperto più influente nel campo della qualità degli ultimi cento anni, affermò che è proprio dal management che si deve partire per avviare il miglioramento della qualità perché la soluzione che si cerca risiede proprio in chi gestisce l'azienda. Secondo Deming, infatti, la direzione e il management sono responsabili dell'85% di tutti i problemi di un'azienda perché sono queste persone a creare i sistemi che impediscono ai lavoratori di essere pienamente efficaci nel loro lavoro. Avviare un cambiamento di paradigma e di cultura implica selezionare e formare le persone giuste, assicurare un ambiente favorevole al miglioramento, fornire gli strumenti giusti e stabilire un sistema di gestione e delle regole che siano adatti a supportare l'organizzazione lungo il nuovo percorso.
Dato che il Six Sigma è una metodologia che porta un'organizzazione a lavorare in modo nuovo, ottenendo performance migliori, il cambiamento va sostenuto con una forte leadership che accompagni le persone verso una nuova direzione che cambierà lo status quo.

PER SAPERNE DI PIU':