IL PROCESSO ALL'INTERNO DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO

di Staff di QualitiAmo

Quando svolgiamo un lavoro, lo facciamo per una ragione e per raggiungere un certo obiettivo.
Per poterlo svolgere al meglio, ci procuriamo tutto ciò che serve, facciamo un elenco delle azioni da svolgere, utilizziamo gli strumenti giusti e condividiamo le informazioni necessarie. In ultimo, prendiamo tutte le decisioni che servono dall'inizio alla fine.

Tutto questo, come sa bene chi si occupa di qualità, non è altro che un processo, cioè qualcosa che ha un inizio e una fine.
Inizia con un evento o con un input e termina quando gli output prodotti sono soddisfacenti, cioè possiedono un certo aspetto o certe caratteristiche. E' proprio il processo che utilizziamo, infatti, a determinare queste caratteristiche e, riprogettando o manipolando il processo, possiamo crearne di nuove che ci soddisfino di più.

Se iniziamo qualsiasi lavoro con un obiettivo ben chiaro in mente, lo pianifichiamo a dovere, ci prepariamo nel dettaglio e siamo diligenti nello svolgerlo così come l'abbiamo pianificato, sarà molto più probabile produrre gli output desiderati. Certo, non ci sono certezze assolute viste le variabili che sempre sono legate a qualsiasi processo, ma pensare in questo modo è sicuramente vantaggioso rispetto alla completa mancanza di programmazione.

Anche per i processi, tuttavia, va specificato sempre il contesto dell'organizzazione.
Parleremo quindi di "processo organizzativo".

Ci sono diverse scuole di pensiero su cosa costituisca un processo all'interno di un contesto organizzativo e, per questo, dato che noi ci riferiamo ai sistemi di gestione, terremo presenti le definizioni date dall'ISO nella sua storia:

• ISO 8402:1994 paragrafo 1.2 - nel 1994 la definizione che ci veniva data di processo era quella di un insieme di risorse e attività interconnesse che trasformavano gli input in output;
• ISO 9000:2000 paragrafo 3.4.1 - nel 2000 la definizione cambiò per diventare quella di una serie di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita;
• ISO 9000:2015 paragrafo 3.4.1 - bisogna arrivare, però, al 2015 per avere una definizione di processo organizzativo più calzante e, cioè, quella di un insieme di attività correlate o interagenti che utilizzano gli elementi in ingresso per fornire un risultato premeditato (che può essere un output generico, un prodotto o un servizio a seconda del contesto in cui si opera)

Un altro concetto interessante è quello legato alla percezione che abbiamo del processo.
Ci sono differenti scale di insiemi di attività che vanno dallo scrivere una lettera (micro-processo) al costruire una cattedrale (macro-processo) e il modo in cui ci approcciamo al lavoro dipende dalla percezione che abbiamo del processo. Se, infatti, ci convinciamo che ogni singola attività sia un processo, ne ricaveremo che la nostra organizzazione ha diverse migliaia di processi. M,a se proviamo ad andare oltre e cerchiamo di gestire ognuno di questi nano-processi, perderemo di vista rapidamente il nostro obiettivo.
E' solamente capendo come diversi compiti diventino un'attività, diverse attività diventino un processo e diversi processi diventino un sistema che torniamo a vedere chiaramente l'obiettivo di tutta questa organizzazione.

Nel gestire il sistema nel suo insieme, gestiamo i suoi singoli processi e nel gestire i processi gestiamo le attività e le loro conseguenze.
Da qui capiamo bene che la progettazione del sistema è fondamentale perché, se i processi sono progettati per non funzionare bene insieme, non riusciremo mai a raggiungere i nostri obiettivi.

PER SAPERNE DI PIÙ:

Definire un processo e rappresentarlo
La mappatura dei processi
La strategia è un processo di miglioramento continuo
L'efficacia dei processi
Descrivere i processi che non si conoscono
Un percorso per scegliere i processi da migliorare
Un percorso per scegliere i processi da migliorare - 2
L'approccio bottom up
Gli aforismi sui processi