QUALI PROCESSI MIGLIORARE? (2)
Da quali processi partire per implementare un'azione di
miglioramento?
Il terzo criterio per selezionare i processi su cui intervenire con un'azione mirata di miglioramento è quello suggerito da Davenport e definito da lui "**qualificazione**" dei processi. La qualificazione di un processo indica il clima politico e culturale del processo e su questa base Davenport afferma che i processi da selezionare per un intervento di reengineering devono essere solo quelli che "hanno un valido sponsor e dimostrano un impellente bisogno aziendale di miglioramento".
Un altro elemento di non scarsa importanza per decidere quali processi affrontare è dato dalla **fattibilità del progetto** e dalla sua **probabilità di successo**. Le considerazioni da farsi in questo caso sono relative, ad esempio, all'ampiezza ed alla complessità del processo: più il processo è ampio e più funzioni attraversa, maggiori sono i risultati che si ottengono in caso di successo del progetto, ma la complessità del progetto stesso riduce a sua volta la probabilità di successo, per cui la valutazione non è semplice. Un altro elemento che condiziona la fattibilità di un progetto è il suo **costo**: un progetto che comporta elevati investimenti incontra senz'altro maggiori ostacoli.
Ulteriore importante elemento per la selezione dei processi è il loro **contributo all'attuazione delle strategie aziendali**. Per valutare questo aspetto occorre partire dagli obiettivi strategici ed individuare i fattori critici di successo ad essi collegati, ossia quegli elementi su cui puntare per il raggiungimento degli obiettivi stessi (se l'obiettivo è espresso, ad esempio, in termini di aumento del fatturato, uno dei fattori critici di successo può essere la riduzione del *time to market*. Dagli obiettivi strategici, siano essi di tipo economcio, finanziario, riferiti al mercato o alla customer satisfaction, si procede all'effettuazione di un deployment degli stessi attribuendo i sotto obiettivi che ne derivano ai vari processi ed individuando il loro contributo al raggiungimento di uno o più fattori critici. Sulla base dell'entità di quest'ultimo può essere definito un ordine di priorità tra processi in base al quale selezionarli.
Poiché ad oggi molte aziende puntano sul miglioramento dei rapporti con i clienti, in base a questo criterio i **processi chiave** che vengono selezionati sono quelli di interfaccia con il cliente. Poiché le strategie aziendali non sono immutabili ma, anzi, si modificano con sempre maggiore frequenza a causa dei cambiamenti ambientali e del mercato, anche l'importanza dei processi è soggetta a variazioni, per cui non si può affermare in senso assoluto che un processo è centrale rispetto alla strategia aziendale.
Ultimo fattore da prendere in considerazione è l'impatto che il successo di un progetto può avere sul livello di **fiducia e di collaborazione** da parte del personale nei confronti di un futuro nuovo progetto di reengineering. Poiché la resistenza al cambiamento da parte del personale rappresenta uno dei più grossi ostacoli al passaggio ad una gestione per processi, è opportuno avviare le iniziative di reengineering puntando su processi che garantiscano risultati significativi per tutta l'azienda, in modo da dimostrare la validità del nuovo metodo. L'approccio nei confronti di un nuovo progetto sarebbe senz'altro più positivo se le persone coinvolte avessero già potuto toccare con mano i risultati che si possono ottenere; è comunque altrettanto importante che i primi progetti apportino vantaggi significativi, ma non grossi cambiamenti nell'equilibrio dei poteri aziendali, altrimenti essi saranno percepiti più come minaccia alla propria posizione, che come interventi di miglioramento.