ISO 9001:2025 - L'ESPERIENZA DEL CLIENTE, IL PRIMO DEI "FUTURE CONCEPTS"

Iniziamo a esaminare il primo dei future concepts che saranno alla base delle prossime revisioni della ISO 9001

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Ad oggi non si sa ancora se ci sarà una revisione della norma ISO 9001 e, se sì, se si tratterà di un aggiornamento minore o maggiore ma una cosa è certa: che sia la ISO 9001:2025 o una versione successiva, il futuro della norma poggerà sui "future concepts", visto che, come ci informa l'ISO stessa, durante la trentatreesima riunione plenaria annuale dell'ISO / TC 176 si è tenuto un seminario per iniziare a lavorare proprio sull'individuazione di quei concetti futuri che potrebbero avere un impatto sul lavoro dell'ISO / TC 176, sulla qualità, sulla sua gestione e sui sistemi qualità.

Il fatto che questi concetti siano stati individuati dall'ISO e che si sia iniziato a lavorarci su non significa che ci sia stata una decisione di includerli nell'aggiornamento di uno standard ma è abbastanza chiaro che, se gli esperti del Comitato Tecnico li stanno prendendo in considerazione, possiamo aspettarci in futuro che siano proprio questi i concetti di base di una futura ISO 9001.

L'esperienza del cliente

E' l'ISO stessa a ricordarci cosa si intenda per "esperienza del cliente" che può essere considerata come la somma di tutte le percezioni, impressioni e reazioni del cliente dal primo contatto avuto con un'organizzazione durante la ricerca di un prodotto o di servizio, fino all'atto vero e proprio di acquisto e poi dell'utilizzo effettivo del prodotto o del servizio e all'assistenza post-vendita.
In senso lato, l'esperienza del cliente riflette come si sente quel cliente riguardo a un'organizzazione nel suo complesso e include un eventuale legame emotivo, fisico e psicologico che il cliente ha con il marchio.

L'esperienza del cliente, essendo un legame che si crea tra il marchio di un'organizzazione e la sua clientela, dovrebbe essere unica e coerente ogni volta.

L'esperienza del cliente è molto diversa dalla sua mera soddisfazione.
Quando andiamo a comprare una tazza di caffé non analizziamo in maniera scientifica tutti i diversi aspetti relativi al servizio per prendere una decisione. Non valutiamo la qualità della tazza, la temperatura del caffé, quanto velocemente ci è stato servito e così via per poi inserire i dati in una tabella e prendere la decisione giusta in futuro. No, la gestione dei dati soggettivi non è così precisa perché, come esseri umani, facciamo qualcos'altro. Rispondiamo a un prodotto o a un servizio con una sensazione, un pensiero, una risposta condizionata: "Mi piacerebbe un chai latte", "Oggi ho voglia di una varietà diversa di caffé"," Hei quel nuovo bar sembra diverso; ha uno strano nome. Lo proviamo?'
Se per capire l'esperienza di un cliente un'organizzazione si affida solo ai numeri, si riduce la capacità di comprendere l'esperienza qualitativa, sensoriale, non conscia, fenomenologica. Dobbiamo, quindi, imparare a considerare i dati soggettivi e cambiare il modo in cui misuriamo e interpretiamo i risultati.

E introduciamo un'altra riflessione: la maggior parte delle aziende non pensa alla reale esperienza che vuole offrire alla sua clientela nei momenti chiave di questo percorso e, quindi, non la progetta. Mentre leggete questa pagina, ad esempio, la vostra azienda sta offrendo esperienze ai clienti ma è molto probabile che la stragrande maggioranza di esse sia un riflesso della persona che sta interagendo col cliente e non il frutto di un processo ben progettato.

E veniamo a un terzo concetto ancora che, forse, ci è più facile comprendere. Come sappiamo bene noi professionisti della qualità, un servizio clienti scadente danneggia fortemente un'azienda.
La maggior parte dei clienti non si lamenta ma, sappiamo anche questo, i clienti che non si lamentano fanno davvero male agli affari della vostra organizzazione. Solo il 5-10% dei clienti insoddisfatti si lamenta e la maggior parte di queste lamentele non raggiunge le aree aziendali che potrebbero porre rimedio a ciò che le ha scatenate.
Le ragioni per cui i clienti non si lamentano sono generalmente due:

  • perché credono che non servirà a nulla
  • perché non sanno come o dove lamentarsi

I clienti che non si lamentano dei problemi possono sembrare un enorme vantaggio per le organizzazioni poco avvedute ma non lo sono affatto se si considera che diventano dal 20 al 40 per cento meno fidelizzati di chi non ha problemi o di chi si è lamentato ed è stato poi gestito nella maniera corretta.
Ciò significa che per ogni cinque clienti che hanno un problema ma non si lamentano, ne state perdendo almeno uno.

E adesso le buone notizie.
I dipendenti non sono la causa della maggior parte dell'insoddisfazione dei clienti. Contrariamente a ciò che si pensa, gli atteggiamenti e gli errori dei dipendenti sono responsabili solo del 20% dell'insoddisfazione complessiva dei clienti. Nella maggior parte dei casi, infatti, i dipendenti vengono a lavorare cercando di fare un buon lavoro. È quello che viene detto loro di fare o di dire ai clienti che causa la maggiore insoddisfazione nella clientela. Circa il 60 per cento dell'insoddisfazione complessiva del cliente, infatti, è causata da prodotti, processi e messaggi di marketing che vengono veicolati come previsto ma che contengono spiacevoli sorprese, mentre circa il 20-30% dei problemi è causato da errori dei clienti, aspettative errate o un uso improprio del prodotto.
Una corretta gestione dei reclami fidelizza i clienti. In quasi tutti i settori aziendali, un cliente che si lamenta ed è soddisfatto della risoluzione della sua lamentela è più fedele di chi non si lamenta. Spetta a voi trovare modi efficaci per risolvere i problemi e per incoraggiare i clienti a lamentarsi.

Un modello per massimizzare la soddisfazione e la fedeltà del cliente e per gestire strategicamente l'esperienza del cliente nel suo complesso si riduce a un concetto molto semplice: fare le cose bene subito, senza doverle correggere successivamente. E questo, di solito, è anche l'obiettivo di ogni organizzazione ma, nonostante le migliori intenzioni, la formazione e le risorse messe a disposizione, le organizzazioni spesso non riescono a lavorare come dovrebbero e devono puntualmente rifare il lavoro o correggerlo.

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

L'esperienza del cliente si compone di due parti ben precise:

  • definire le aspettative e preparare iel cliente per l'uso del prodotto;
  • se l'esperienza del cliente non è perfetta, coordinare al meglio le interazioni del cliente con i processi di supporto

Per massimizzare la soddisfazione del cliente, quindi, bisogna:

  • ridurre al minimo il numero di problemi riscontrati facendo il lavoro giusto la prima volta;
  • rispondere in modo efficace alle domande e ai problemi che sorgono;
  • fornire dati su domande e problemi alle aree aziendali giuste che possono prevenire o affrontare in modo proattivo i problemi;
  • sfruttare le opportunità di vendere prodotti migliorati o livelli di servizio più elevati

(Seconda parte)


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